Эффективное управление рисками

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК №4 (111) 2012

*

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

удк 658-ззо.131.7 А. Л. АХТУЛОВ

Ю. В. БАРМОТИНА

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия,

г. Омск

Омский филиал Московской финансово-промышленной академии

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ РИСКАМИ НА УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ_______________________________

В статье рассмотрена система оценки эффективности управления предпринимательскими рисками, которая позволяет сравнить затраты, связанные с мероприятиями по управлению рисков и возможным ущербом при бездействии на риск. Система эффективности управления предпринимательскими рисками содержит восемь этапов. Оценка эффективности управления предпринимательскими рисками обеспечивает максимально эффективное достижение целей организации, поскольку информация, получаемая на каждом из этапов, позволяет корректировать не только методы воздействия на предпринимательский риск, но и сами цели управления предпринимательским риском.

Ключевые слова: предпринимательский риск, управление предпринимательским риском, жизненный цикл предпринимательского риска.

Одной из основных задач процесса управления предпринимательскими рисками является объективность идентификации и оценки наиболее значимых для организации предпринимательских рисков, а также адекватность используемых средств

контроля рисков для увеличения эффективности и рентабельности экономической деятельности организации. Поэтому под термином «управление предпринимательскими рисками» обычно понимается системный процесс идентификации, контроля и

Среда неопределенности ► Неизвестный риск ► Обнаруженный риск

Управление риском Оценка риска

Ликвидация риска

рисковой Не

ситуации управляемый

риск

Рис. 1. Жизненный цикл предпринимательского риска

зующих факторов, выработки рекомендаций по

уменьшения предпринимательских рисков организации.

Предпринимательский риск — это рисковая ситуация, возникающая в процессе осуществления деятельности, приносящей доход, которая оказывает влияние на сокращение или увеличение финансового результата, величину активов и источников организации.

Качественное управление предпринимательскими рисками позволяет использовать оптимальные по эффективности и затратам средства контроля рисков и средства управления рисками, адекватные текущим целям и задачам деятельности организации .

Для эффективного управления предпринимательскими рисками необходимо применять последовательный алгоритм, начиная с обнаружения риска до полного устранения риска или снижения возможного ущерба рисковой ситуации. Управление предпринимательскими рисками любой организации предполагает следующее мероприятия. Во-первых, определение основных целей и задач защиты активов организации. Во-вторых, создание эффективной системы оценки и управления предпринимательскими рисками. В-третьих, расчет совокупности детализированных не только качественных, но и количественных оценок предпринимательских рисков, адекватных целям организации. В-четвертых, применение специального инструментария оценивания и управления предпринимательскими рисками. В-пятых, проведения оценки эффективности управления предпринимательскими рисками организации.

Процесс управления включает в себя: предвидение рисков, определение их вероятных размеров и последствий, разработку и реализацию мероприятий по предотвращению или минимизации связанных с ними потерь.

Процесс управления риском является сложной и многоуровневой процедурой. Тем не менее его можно условно разделить на ряд этапов в соответствии с особенностями последовательности действий по управлению предпринимательским риском. Выделение таких этапов является условным, потому что на практике они часто реализуются одновременно, а не последовательно, друг за другом .

Для более полного понимания специфики указанной процедуры необходимо проанализировать каждый этап.

Этап 1. Создание службы риск-менеджмента для эффективного управления рисками организации развития малого бизнеса. На данном этапе развития экономики целью этой службы является минимизация потерь посредством мониторинга деятельности организации, анализа всего комплекса рискообра-

снижению рисков и контроля, над их выполнением. При этом важно определить место службы в организационной структуре предприятия, определить права и обязанности ее персонала и проинформировать работников предприятия о функциях службы и характере ее деятельности.

Источниками информации, предназначенной для анализа риска являются:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— бухгалтерская отчетность организации. Данные документы (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и т.д.) в сжатой форме содержат всю официальную информацию об организации — состояние основных фондов, уровень запасов материалов и готовой продукции, величину дебиторской и кредиторской задолженностей, финансовые результаты деятельности организации и пр.

Анализ бухгалтерской отчетности организации позволит выявить значительную долю деловых, кредитных, организационных рисков;

— организационная структура и штатное расписание организации. Анализ данной информации позволяет выявлять организационные риски;

— карты технологических потоков (технико-производственные риски);

—договоры и контракты (деловые и юридические риски);

— себестоимость производства продукции. Ее анализ позволяет выявить подавляющее большинство рискообразующих факторов и определить денежное выражение потерь из-за возникновения рисковых ситуации;

— финансово-производственные планы организации. Полнота их выполнения дает возможность комплексно оценить устойчивость организации ко всей совокупности рисков.

Этап 2. Идентификация и анализ предпринимательских рисков. Это важный этап, который необходим для понимания специфики изучаемой рисковой ситуации. Под идентификацией и анализом рисков следует понимать выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Без такого исследования невозможно эффективно целенаправленно осуществлять процесс управления предпринимательским риском.

Для того чтобы обеспечить качественное управление предпринимательским риском в организации, необходимо определить жизненный цикл риска (рис. 1). Каждому переходу из одной фазы жизненного цикла риска в другую отвечает определенный набор действий и операций риск-менеджера.

ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК №4 (111) 2012 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК №4 (111) 2012

Классификация методов управления предпринимательскими рисками организации

Процедуры управления предпринимательскими рисками Группа методов

Методы трансформации рисков Методы финансирования рисков

Уклонение от риска Отказ от риска —

Сокращение риска Снижение частоты ущерба или предотвращения убытка. Уменьшение размера убытков. Разделение риска (дифференциация и дублирование) и др. Покрытие убытка из текущего дохода. Покрытие убытка из резервов. Покрытие убытка за счет использования займа. Покрытие убытка на основе самострахования и др.

Передача риска Аутсорсинг риска и др. Покрытие убытка на основе страхования. Покрытие убытка за счет передачи финансирования риска на основе договора. Покрытие убытка на основе поддержки государственных и муниципальных органов. Покрытие убытка на основе спонсоров и др.

Следует учитывать, что в результате реализации последующих этапов управления предпринимательских рисками информация о рисках может пополняться и уточняться, так что действия в рамках данного этапа являются не однократными, а представляют собой непрерывный процесс сбора и обработки данных.

Этап 3. Анализ альтернативных методов управления предпринимательским риском. Основная цель данного этапа заключается в исследовании тех инструментов, с помощью которых можно препятствовать реализации риска и воздействий, его негативных последствий на бизнес организации. Характер таких инструментов может быть различным.

В связи с тем, что понятие предпринимательского риска не является однозначным и есть достаточно большое число критериев классификации, становится понятным существование огромного набора возможных инструментов, методов и процедур управления предпринимательскими рисками. Поэтому следует обсудить, каким образом можно провести их группировку, с тем чтобы дать хотя бы краткий обзор возможных подходов.

Классификация методов управления предпринимательскими рисками на уровне организации представлена в табл. 1.

Этап 4. Выбор методов управления предпринимательским риском. Этот этап предназначен для формирования политики организации в области борьбы с риском и неопределенностью. Необходимость подобной процедуры выбора связана с различной результативностью методов управления предпринимательским риском и разным объектом ресурсов, требуемых для их реализации.

Совокупность методов, выбранных на данном этапе, является программой управления рисками. Она представляет собой целостное описание мероприятий, которые необходимо предпринять, их информационное и ресурсное обеспечение, критерии эффективности их выполнения, систему распределения ответственности за принимаемые решения и ряд других сведений, без которых невозможно организовать управление риском. Такая программа является основой для дальнейшей работы в области риск-менеджмента. В процессе разработки программы должно быть учтено следующее:

— размер возможного ущерба и его вероятность;

— существующие механизмы снижения риска,

предлагаемые государством и их производственноэкономическая эффективность;

— производственно-экономическая эффективность предлагаемых службой мероприятий по снижению рисков;

— практическая возможность реализации мероприятий в рамках выделенного лимита средств;

— соответствие мероприятий программы существующим нормативным актам, целям долгосрочного и краткосрочного планирования развития предприятия и основным направлениям его финансовой политики;

— субъективное отношение к риску разработчиков программы и руководства организации.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Этап5. Исполнение выбранного метода управления предпринимательским риском. Содержание данного этапа заключается в исполнении принятых на предыдущем этапе решений о реализации тех или иных методов управления предпринимательским риском. Это предполагает, что в рамках этого процесса принимаются и реализуются частные управленческие и технические решения. Особенности процедур риск-менеджмента проявляются на данном этапе в специфике принимаемых решений, а не в том, как они реализуются.

Этап6. Мотивация персонала организации. Практика показывает, что ни одна инициатива со стороны высшего руководства организации (кроме индексации зарплаты) не будет восприниматься рядовыми сотрудниками и руководителями среднего звена должным образом без соответствующей мотивации, будь то административные, в том числе материальные поощрения, либо взыскания или же какие-нибудь иные способы.

Этап 7. Внутренний контроль по эффективности управления предпринимательскими рисками.

На каждом этапе комплексной методики оценки эффективности управления предпринимательскими рисками необходимо обеспечить контроль, за выполнением поставленных задач (рис. 2).

Этап 8. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления предпринимательским риском. Этап мониторинга результатов и совершенствования системы управления предпринимательским риском обеспечивает обратную связь в указанной системе. Это очень важный этап, так как именно он обеспечивает гибкость и адаптивность управления предпринимательским риском,

Рис. 2. Схема внутреннего контроля процессов управления предпринимательскими рисками организации

а также динамический характер этого процесса.

Эффективность управления предпринимательскими рисками организации это рациональное принятие управленческих решений по воздействию на риски, при котором затраты связанные со снижением или ликвидацией рисков меньше предполагаемого исхода в результате бездействия на предпринимательский риск.

Для оценки эффективности управления предпринимательскими рисками необходимо провести сравнения адекватности моделируемого результата целям и задачам организации.

В качестве основных показателей эффективности управления предпринимательскими рисками организации можно выделить:

— финансовую эффективность, учитывающую финансовые последствия для организации;

— стоимостное выражение обнаруженных предпринимательских рисков;

— экономическую эффективность, учитывающую затраты и результаты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов организации .

Для оценки эффективности управления предпринимательскими рисками необходимо обращать внимание на следующие сравнительные характеристики.

В первую очередь, нужно провести сравнение ожидаемого убытка (У) в случае наступления риска с совокупной величиной затрат связанных с мероприятиями по управлению предпринимательскими рисками (3). Сравнение можно представить следующим неравенством

У>3. (1)

Осуществление мероприятий риск-менеджмента оправданно лишь в том случае, если величина ожидаемого убытка превышает стоимость мероприятий по управлению предпринимательскими рисками.

В свою очередь, величина ожидаемого убытка рассчитывается по формуле:

у=/(у»Д (2)

где / — функция вероятностной величины убытка вследствие наступления риска; р — вероятность наступления риска; У — величина максимального

■’ 1 мр

убытка в случае наступления риска.

Рассчитывая совокупную стоимость мероприятий по управлению рисками, необходимо не только просуммировать стоимость каждого конкретного ресурса в денежной и иной форме, привлекаемых для управления рисками, но и проиндексировать на стоимость альтернативного размещения каждого ресурса по формуле:

У = 2>»,М), (3)

г-1

где i — общее количество мероприятий, планируемых к реализации в ходе управления риском; Ом. — денежная оценка г’-го мероприятия по управлению риском; А. — стоимость альтернативного размещения ьго ресурса.

Далее необходимо рассчитать ожидаемую величину снижения убытка при практической реализации выбранных мероприятий управления предпринимательскими рисками по формуле:

АУ=У-У, (4)

где У’ — фактическая (или прогнозируемая) величина убытка после реализации мероприятий по управлению рисками.

Для расчета экономической эффективности управления рисками ожидаемую величину снижения убытка соотносят с совокупной стоимостью мероприятий риск-менеджмента. Иными словами, показатель экономической эффективности управления рисками Y показывает общую ожидаемую величину снижения убытка с учетом затрат на проведение мероприятий риск-менеджмента:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

У=АУ-3. (5)

Практическое использование предложенной оценки эффективности управления предпринимательскими рисками наиболее целесообразным является на следующих этапах управления рисками (рис. 3):

— выбор методов управления предпринимательскими рисками — на этом этапе производится расчет прогнозируемых результатов всех предлагаемых вариантов по управлению рисками. К осуществлению принимается вариант с наибольшим экономическим эффектом;

ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК №4 (111) 2012 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК №4 (111) 2012

Рис. 3. Блок-схема методики оценки эффективности управления предпринимательскими рисками

— внутренний контроль по эффективности управления предпринимательскими рисками;

— мониторинг результатов и совершенствование системы управления предпринимательскими рисками с целью определения фактической эффективности проведенных мероприятий риск-менеджмента производится расчет по фактическим показателям.

Таким образом, целью оценки эффективности проведенных мероприятий является адаптация системы управления предпринимательским риском к изменению условий функционирования окружающей среды в совокупности, влияющих на организацию рисков. Это происходит, прежде всего, за счет следующих направлений:

— замены неэффективных мероприятий на более эффективные в рамках выделенного бюджета на программу управления предпринимательским риском. Такие мероприятия повышают общую результативность системы управления предпринимательским риском;

— изменения организации выполнения програм-

мы управления предпринимательским риском. Так как она определяет специфику институционального фундамента защиты организации от соответствующих рисков, ее изменение также может способствовать росту качества системы управления предпринимательским риском на уровне организации. Рассмотренные этапы не обязательно реализуются последовательно: соответствующие мероприятия

могут осуществляться параллельно, возможен возврат к предыдущим этапам и т.д.

В настоящее время управление предпринимательскими рисками представляет собой одно из наиболее актуальных и динамично развивающихся направлений стратегического и оперативного риск-менеджмента. Качественное управление предпринимательскими рисками позволяет использовать оптимальные по эффективности и затратам средства контроля рисков и средства управления рисками, адекватные текущим целям и задачам деятельности организации.

Для эффективного управления предпринимательскими рисками необходимо применять последовательный алгоритм, начиная с обнаружения риска до полного устранения риска или снижения возможного ущерба рисковой ситуации.

Библиографический список

1. Воробьёв, С. Н. Управление рисками в предпринимательстве / С. Н. Воробьёв, К. В. Балдин. — М. : Дашков и Ко, 2005. — 452 с.

АХТУЛОВ Алексей Леонидович, доктор технических наук, профессор, действительный член Международной академии авторов научных открытий и изобретений и Академии проблем качества, почетный работник высшего профессионального образования, заведующий кафедрой «Управление качеством и сертификация» Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии.

Адрес для переписки: e-mail: ahtulov-aI1949@yandex.ru БАРМОТИНА Юлия Владимировна, соискатель кафедры управления качеством и сертификации Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии, старший преподаватель кафедры бухгалтерского учета и налогообложения Омского филиала Московской финансово-промышленной академии.

Адрес для переписки: e-maiI: trif88@yandex.ru

На основе существующих в отечественной и зарубежной практике подходов можно выделить качественные и количественные методы оценки эффективности систем управления финансовыми рисками на предприятии. Качественные методы могут быть рассмотрены в двух аспектах: как методы укрупненного анализа и как легализированная качественная оценка, которую используют многие крупнейшие аудиторские компании.

Рассмотрим более детально отдельные методы оценки эффективности системы управления финансовыми рисками (СУФР).

Качественные методы оценки эффективности СУФР

Методологической основой детализированных качественных методов оценок управления рисками, является методология COSO ЕНМ – «управление рисками организации – интегрированная модель», позволяющая выявить проблемные блоки, устранить некорректные процедуры, получить достаточно полную характеристику системы управления рисками.

1. Методы укрупненной качественной оценки эффективности СУФР являются наиболее оперативными, они не подразумевают рассмотрение каких-либо блоков СУФР, а изучают систему в целом, соответствие ее элементов «лучшей практике».

В рамках укрупненного качественного метода оценки можно выделить.

Метод оценки эффективности менеджмента компании. Он основан на процессном подходе к управлению и на том постулате, что положительное управление компанией и соответственно грамотная политика в управлении финансовыми рисками ведут к росту стоимости акций на фондовом рынке. Существенным минусом данного метода является то, что рост стоимости компании не всегда отражает истинное положение, а может быть обусловлен инфляцией, психологическими ожиданиями инвесторов.

Анализ позиционирования системы управления рисками и ее построения в рамках организации

В целом в экономической теории и практике компаний применяются два подхода к позиционированию систем управления рисками. Первый подход (традиционный) не рассматривает СУФР как часть системы внутреннего контроля (СВК). Второй подход (системный) рассматривает СУФР как часть СВК. Сравнительный анализ этих двух подходов приведен в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сравнительный анализ СУФР

Критерии эффективности

Подходы к управлению рисками

традиционный

системный

Постоянство, непрерывность управления риском

Процесс управления рисками осуществляется не постоянно, а по требованию высшего руководства организации

Процесс управления рисками является частью системы управления предприятием и не зависит от желания и установок отдельных руководителей

Интеграция в процесс управления компанией

Управление рисками осуществляется в рамках отдельных подразделений, которые управляют своими видами рисков: бухгалтерский, казначейство и т.д., не носит комплексного характера. При организационном обособлении на уровне компании управление рисками зачастую относительно изолируется, не интегрировано в процесс управления компанией

Управление рисками представляет собой систему, связанную с системой внутреннего контроля и осуществляется на всех этапах управления предприятием, интегрировано и является неотъемлемой частью системы управления

Широта охвата рисков

Управлению подвергаются в основном имущественные риски, что чаще всего связано с требованиями законодательства

Риски подвергаются управлению по всей совокупности

Существенным недостатком традиционного подхода является то, что управление рисками здесь рассматривается как узкоспециализированная деятельность, направленная на идентификацию и последующую количественную оценку наиболее существенных рисков, дополняющая основные мероприятия в планировании инвестиционного процесса. Такое позиционирование СУФР не в полной мере учитывает динамичность протекающих на предприятии и в экономике процессов и может привести к неэффективности самой системы. Кроме того, этот подход не является выигрышным для предприятия, так как относительно изолированное функционирование СВК и СУФР резко снижает эффективность системы управления в целом. В частности, возникает проблема доступа к информации при принятии решения в условиях рисковой ситуации, мониторинга уровня принимаемого риска.

Анализ табл. 3.1 показывает, что системный подход предпочтительнее, так как предполагает более эффективное функционирование СУФР на предприятии, позволяет снизить риски финансовых операций.

  • 2. Методы детализированной качественной оценки используют в качестве критерия эффективности соответствие основных элементов систем управления рисками «лучшей практике». Такой подход применяется в методологии COSO ERM. В соответствии с указанной методологией эффективность процесса управления рисками является предметом субъективного суждения, которое формируется в результате оценки наличия и функционирования восьми компонентов управления рисками:
    • • внутренняя среда;
    • • постановка целей;
    • • выявление потенциальных событий;
    • • оценка рисков;
    • • реагирование на риски;
    • • контрольные процедуры;
    • • информация и коммуникация;
    • • мониторинг.

Необходимо, чтобы все компоненты присутствовали и эффективно функционировали, а риск должен находиться в рамках риск-аппетита руководства данной компании.

Количественные методы оценки эффективности СУФР

1. Метод оценки системы контроля, предложенный Р. Доджем . Этот метод позволяет совместить предварительные субъективные оценки с полученными результатами, повысить эффективность разработанных контрольных процедур.

В данном методе под риском контроля понимается результат действия двух факторов:

  • • риск того, что будут иметь место существенные отклонения (Рсуш. откл);
  • • риск того, что некоторые имевшие место существенные отклонения останутся необнаруженными после завершения контрольных процедур (Рнеобн).

Тогда совокупный риск СУФР (Рсуфр) можно рассматривать, используя формулу

Рсуфр = Рсущ.откл ×Рнеобн

2. Подход, построенный на анализе NPV в целом но всем проектам, учитывая ее изменение в зависимости от функционирования СУФ Р, используется в качестве одного из методов количественной оценки эффективности СУФР. В данном случае оценка эффективности СУФР производится в несколько этапов.

Этап 1. Для несистематических рисков проводится следующий анализ:

  • • рассчитываются финансовые риски проекта в условиях отсутствия СУФР в компании Рi;
  • • рассчитывается изменившееся значение каждого вида финансового риска (Р/) после внедрения СУФР, которая позволяет снижать риски проектов, т.е. Рi > Рi’;
  • • производится расчет начального и конечного риска проекта с учетом весовых коэффициентов.

Этап 2. Эксперты оценивают системные риски (Рсист), которые формируют среду функционирования проекта и не поддаются управлению со стороны компании.

Этап 3. Определяется общий финансовый риск проекта, представляющий собой сумму систематического и несистематического риска.

Этап 4. Рассчитываются две ставки дисконта: с учетом риска проекта при отсутствии СУФР и с учетом того, что СУФР внедрена и функционирует. Для расчета используется модель САРМ.

Этап 5. Производится расчет NPV с учетом и без учета СУФР.

Этап 6. Эффективность внедрения СУФР определяется как разница между NPV, рассчитанной с учетом и без учета СУФР.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *