Мобилизационной подготовке

ПЛАН

проведения работ по мобилизационной подготовке,

выполняемых за счет собственных средств организации

_________________________________________________________

(полное наименование организации, местонахождение, ИНН)

на ____ год

—-T————T—————-T———————T————¬ ¦ N ¦Наименование¦Срок выполнения ¦Затраты на выполнение¦Примечание ¦ ¦п/п¦ работ и их ¦ работ ¦ работ, тыс. рублей ¦ ¦ ¦ ¦ ¦начало¦окончание¦ ¦ ¦ +—+————+——+———+———————+————+ ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦ 6 ¦ +—+————+——+———+———————+————+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ +—+————+——+———+———————+————+ ¦ ¦ИТОГО ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L—+————+——+———+———————+————-
СОГЛАСОВАНО Руководитель Руководитель организации ___________ (И.О. Фамилия) мобилизационного (подпись) подразделения _________________________ (наименование Главный федерального органа бухгалтер ___________ (И.О. Фамилия) исполнительной власти, (подпись) органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации)
__________ (И.О. Фамилия) Руководитель (подпись, мобилизационного дата) подразделения __________ (И.О. Фамилия) (подпись) М.П.

Примечания. 1. В графе 2 указываются направления работ, проводимых за счет собственных средств организации, и содержание этих работ.

2. В графе 5 указываются затраты в разрезе выполнения каждой работы и суммарные затраты организации на проведение этих работ.

3. Форма подготавливается с пометкой «Для служебного пользования».

Минфин и налоговая служба России подозревают, что предприятия незаконно получают из бюджета деньги на содержание мобилизационных мощностей. Это оборудование, которое должно быть использовано на случай военных действий. Причем речь идет о десятках миллиардах незаконно возвращаемых через НДС рублей. В тонкостях схемы ухода от налогов разбирался корреспондент радио «Вести ФМ» Сергей Гололобов.

Каждое стратегическое предприятие, металлургическое, энергетическое, машиностроительное, и так далее, обязано содержать мобилизационные мощности. Что это такое, пояснил председатель Общественного совета при Министерстве обороны РФ Игорь Коротченко.

«Для целого ряда предприятий действительно существуют мобильные задания, то есть в период особого времени, то есть в условиях войны, эти предприятия должны резко расширить номенклатуру выпускаемой продукции в интересах обороны страны».

В мирное время мобилизационные мощности либо должны быть законсервированы, либо работать не на полную мощность, ну, или хотя бы не в основном производстве. В любом случае оборудование должно содержаться в полной готовности. И это серьезная нагрузка на предприятие, отмечает управляющий партнер компании «2К Аудит — Деловые консультации/Морисон Интернешнл» Иван Андриевский.

«Предприятие всячески пытается отделаться от этого вопроса, и могут использовать мобильные резервы в коммерческих целях — это во-первых, во-вторых, могут не соблюдать нормы, связанные с содержанием мобильного резерва. И в третьих, зачастую мобильный резерв оформляется как находящийся в должном состоянии, а на самом деле находится в полном запустении».

Но дело в том, что государство, понимая сложности содержания мобильной ресурсов, помогает таким компаниям путем налоговых льгот. Каждое имеющее на балансе мобилизационные мощности предприятие ежегодно в налоговых декларациях просит эту льготу выделить. В сумме по всей российской промышленности получаются сотни миллиардов рублей. ФНС и Минфин озаботились, откуда такие огромные деньги? Это ж какие мобмощности надо иметь, чтобы освоить такие средства? Провели проверку. Для начала в металлургии. Под налоговый аудит попали в том числе лидеры: Нижнетагильский и Магнитогорский металлургические комбинаты, Челябинский трубопрокатный завод. Все они должны содержать мобресурсы, и получают за это льготы. Итоги проверки оказались печальны. Как рассказал газете «Известия» источник в ФНС, «многие из этих предприятий не имеют к мобподготовке никакого отношения, а используемые ими мощности направлены на гражданское потребление и получение прибыли». За что же тогда давать этим компаниям налоговые послабления? Не за что. Однако компании настаивают на своей позиции, и уверяют, что, например, вот этот станок, и есть самое что ни на есть мобрезерв. Причина же такого разночтения в том, что нет четких градаций, а что считать мобилизационными мощностями», — констатирует Игорь Коротченко.

«К сожалению, у нас так и не принят закон о мобильных мощностях в промышленности, поэтому очевидно существует разночтение между позициями предприятий и позиций ФНС. Причем желателен закон прямого действия. Где будут совершенно четок прописаны все необходимые процедуры и меры по компенсации из бюджета на поддержание мобильной мощностей».

Ну а тем временем налоговики начали проверку мобилизационных мощностей в российской энергетике. Уже отказано в выплате почти двух с половиной миллиардов рублей одной из крупнейших в России энергосистем — «Тюменьэнерго». Руководство компании не представило ни одного документа, подтверждающего участие в мобилизационной программе.

«Чтоб ты жил в эпоху перемен!» — самое страшное древнее китайское проклятие. А мы живем сегодня в эпоху перемен. Причем перемены стали постоянным атрибутом нашей жизни. Изменения во внешней среде бизнеса настолько динамичны, что буквально за полгода компания, о которой никто ничего еще вчера не знал, может стать лидером в отрасли. Требования клиентов изменяются и растут каждый день, конкуренты предпринимают все более изощренные методы для переманивания к себе клиентов… Таким образом, самое важное, что должна уметь компания — уметь быстро реагировать на изменения во внешней среде изменениями внутри, в течение краткого времени мобилизовать персонал и осуществить изменения. От чего зависит возможность мобилизации персонала? Почему в некоторых компаниях решения принимаются и воплощаются быстро, в других для принятия решения должно пройти довольно много времени, но еще больше будет потрачено времени на его медленную реализацию? А в некоторых компаниях планы и решения так и не доводятся до конца. Любая компания может обеспечить оперативность и гибкость реакции на изменения во внешней среде, обеспечить способность к мобилизации персонала и реализации изменений, если акцентирует свое внимание (а значит, инвестирует достаточно средств и времени) на следующие вопросы: 📌 Реклама Отключить

Децентрализация принятия решений — для того, чтобы решение принималось своевременно, оно должно приниматься непосредственно исполнителем, а не путешествовать вверх-вниз по организационной структуре. Как-то на вопрос «сколько времени может пройти, пока информация дойдет от исполнителя до руководителя, принимающего решение, и спустится обратно на уровень исполнителя?» Я получил от студентов Программы бизнес-администрирования МИБа нестандартный ответ: «Много.» А необычный ответ: «Достаточно». Когда я переспросил: «Достаточно для чего?» Мне ответили: «Достаточно, чтобы клиент ушел к конкуренту!».

Что и является, в свою очередь, достаточным аргументом в пользу децентрализации.
Доступ к информации — как это ни крамольно звучит, но персонал компании должен иметь доступ к информации о компании, в том числе и к финансовой информации. Только владея достоверной информацией сотрудник может принимать качественные решения. Только зная суммы и структуру реальных затрат компании, сотрудник может ими управлять, снижать затраты, увеличивать объемы продаж, принимать повседневные управленческие решения; Свободный обмен информацией просто необходим для повышения качества принимаемого решения;
Каналы информации, с помощью которых можно оперативно донести до всего персонала новую информацию, задачи, видение; каналы, которые потом будут использоваться для обмена информацией;

📌 Реклама Отключить

Способности персонала к принятию быстрых правильных решений, оперативному выполнению работы, т.е. к мобилизации. Ценность любого выпускника хорошей программы МВА в том, что этот студент способен к быстрому принятию решений и к мобилизации, то есть к выполнению работы за короткий ограниченный срок. Для того, чтобы развивать эти способности, необходимо сделать такие изменения обычными, постоянными для компании или, хотя бы, обучать персонал и показывать естественность и постоянность изменений;

Командная работа. Именно командная работа, а не индивидуальное выполнение задач. Командная работа позволит иметь больше идей, и во время их реализовывать;

Видение является просто необходимым инструментом для управления изменениями. Представим ситуацию: Вы с группой коллег находитесь в лесу на поляне. Всем тепло и хорошо, каждый занимается своим делом, но Вы узнаете, что сейчас пойдет дождь и все могут промокнуть. В то же время, Вы знаете, что неподалеку растет большая груша, под ветвями которой все могут спрятаться. Что Вы можете предпринять? Во-первых, Вы можете подойти к группе коллег, потребовать чтобы они встали, срочно собрали вещи и побежали к растущей неподалеку груше… — это будет подход с позиции силы, административно-командный подход, он будет действовать только тогда, когда у Вас есть формальная власть над подчиненным. Причем, такой метод не может использоваться постоянно — это метод для решения разовых сложных проблем. 📌 Реклама Отключить

Во-вторых, Вы можете подойти к группе коллег, попросить их встать, собрать вещи, построиться парами по двое, поднять левую ногу, сделать шаг вперед, поднять правую ногу, сделать шаг вперед… Это будет подход с позиции микро-менеджмента, когда мы расписываем все на процедуры и регламентируем всю работу сотрудников. Описанная картинка обычно вызывает ассоциацию с детским садом, что, в принципе, оправдано. Причем, реакцию сотрудников на применение подобного подхода можно получить тоже похожую на детский сад, где нормальными бывают два типа реакции: первый — это полное и беспрекословное подчинение без какой-либо инициативы снизу, и второй — невыполнение, бунт, стремление обойти, не выполнять указания, если нет контроля и т.п.;

В-третьих, Вы можете подойти к группе и сказать: «Друзья! Нам сейчас хорошо — мы вместе сидим на поляне и отдыхаем. Но есть проблема: через минуту начнется ливень, и мы все можем простудиться. Хотя, проблема легко решается: здесь недалеко растет большая груша, под которой можно спрятаться и переждать дождь.» Это подход с точки зрения видения: Вы рисуете перед коллегами четкую картинку того, что и почему что-то необходимо сделать. Такой подход обычно работает хорошо!

📌 Реклама Отключить

Четкая постановка целей перед персоналом и наличие свободных ресурсов, которые можно оперативно мобилизовать для решения проблем, — это очень важные факторы. Мы знаем, что многие швейные фирмы примерно три года назад, благодаря использованию необычных новых возможностей, смогли за несколько месяцев заработать объем продаж, соизмеримый с суммарным объемом продаж за несколько лет до этого. Речь идет об использовании возможности пошива одежды нового стиля, показанного в фильме для молодежи «Матрица», которая сразу полюбилась клиентам. Но, использовать эту возможность смогли только компании, в которых на это время были незагруженные ресурсы и время на реализацию решения;

Системы стимулирования и контроля (для этого нужен отдельный разговор) должны очень четко показывать сотрудникам что для нас важно и что именно требуется. Кроме того, с помощью системы стимулирования мы обеспечиваем мотивацию сотрудника к выполнению данной задачи, а значит, мы можем доверить задачу сотруднику;

📌 Реклама Отключить Система ценностей должна включать в себя ценности постоянного развития, использования возможностей, открытости внешнему миру и т.п., то есть человек должен быть заинтересован в обмене информацией, использовании информации, в постоянном обновлении и переменах. Другие элементы корпоративной культуры должны соответствовать этим ценностям; Перечисленные выше шаги не решат всех проблем Вашей компании, но все же снимут массу проблем в работе с персоналом, обеспечат более высокую способность компании к мобилизации персонала. В идеале, с помощью описанных выше шагов Вы можете сделать Вашу компанию «самообучающейся организацией» — то есть организацией, которой для изменения не требуется ни вмешательство внешних консультантов, ни даже высшего руководства компании — изменения в такой организации происходят постоянно и непрерывно… 📌 Реклама Отключить

Какая в этом роль менеджера по персоналу? Самая важная! Если Вы не просто клерк, занимающийся кадровым делопроизводством, а менеджер по персоналу, Вы должны быть одной из ключевых фигур при подготовке и реализации любых серьезных изменений в компании, поскольку Вы лучше других знаете специфику людей, которые будут внедрять эти изменения и для которых эти изменения будут проводиться. Кроме того, Вы должны быть экспертом во всех технологиях, методах, вопросах управления персоналом.

«Отстреливайте революционеров!» В марте 2001 года в Harvard Business Review вышла статья с аналогичным названием. Знаете, кто может оказаться самым консервативным человеком в Вашей компании? Вчерашний бунтарь, революционер, инициировавший и проводивший изменения в компании. И не только потому, что он, как говорится, добился своего: реализовал свою идею, изменил то, что его не устраивало, добился признания и, скорее всего, продвижения в карьере. Для того, чтобы отстаивать и пробивать, внедрять какую либо новую идею, нужно в нее верить, нужно в нее вложить массу сил, времени, энергии, здоровья. Поэтому, вполне естественно, что идея будет и далее отстаиваться и защищаться, в том числе и от всяких посягательств выскочек-бунтарей… Прежде чем предпринимать изменения, проверьте способность Вашей компании к оперативной мобилизации персонала и, соответственно, реализации изменений, с помощью приведенного мини-теста. Тест поможет Вам определить направления, в которых придется что-то сделать, для того, чтобы держать компанию «в тонусе», готовую к изменениям и непрерывно изменяющуюся.

Напоследок хочу пожелать читателям, всерьез пробующим что-либо изменить в компании, трех вещей. Во-первых, СМИРЕНИЯ и ТЕРПИМОСТИ…Поскольку не всё мы, к сожалению, можем изменить и не все нам подвластно. Во-вторых, СМЕЛОСТИ, ЭНЕРГИИ, УВЕРЕННОСТИ, МУЖЕСТВА, чтобы изменить то, что мы можем изменить, а такого очень много. И, в-третьих, МУДРОСТИ, чтобы отличить первое от второго и мудро это второе делать. Удачи Вам! 📌 Реклама Отключить

Борис Жалило
(МВА, BBA, MSc, ACM)
Системный тренер-консультант
компании Business Solutions,
Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *