Новые системы оплаты труда

НОВАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ БЮДЖЕТНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ: МИФЫ И РЕАЛЬНОСТЬ

М. Еремеев

Идея реформирования системы оплаты труда возникла неслучайно, она была сопряжена с группой проблем:

  • уравниловка в окладах;
  • невыполнение стимулирующей функции;
  • устаревшая методология исчисления.

Все перечисленные проблемы «призвана» решить новая система оплаты труда. Как известно, согласно Постановлению Правительства Российской Федерации с 1 декабря 2008 года принято решение об отмене для соответствующих работников федеральных бюджетных учреждений и гражданского персонала воинских частей Единой тарифной сетки оплаты труда и о переходе на новые условия оплаты труда.

Основанием для ее отмены послужило ставшее уже неактуальным для нынешнего времени деление бюджетных работников на восемнадцать разрядов и низкий уровень оплаты труда первого разряда ставки, который был существенно меньше величины прожиточного минимума трудоспособного населения в Российской Федерации. Таким образом, одна из проблем, с которой столкнулись руководители бюджетных учреждений, — низкая конкурентоспособность заработной платы бюджетников на рынке труда и, соответственно, отток работников в коммерческие структуры. Кроме того, Единая тарифная сетка не учитывала всех особенностей труда работников в различных сферах бюджетной деятельности, то есть получалось, что специалисты, работающие в различных отраслях и имеющие разный уровень квалификации, получают одинаковую заработную плату.

На протяжении последнего десятилетия зарплата бюджетникам начислялась согласно Единой тарифной сетке. Однако действующая система оплаты труда, по мнению чиновников и самих работников, не дает возможности повышать ее размер, так как она жестко регулируется на федеральном уровне и строго регламентируется законодательными актами. Всем гарантируются стабильные оклады, но при этом огромным недостатком является то, что они не стимулируют людей к повышению производительности труда и достижению лучших результатов своей работы.

С 1 декабря 2008 года федеральные бюджетные учреждения должны перейти на новую систему оплаты труда. Согласно Постановлению новая система оплаты труда отменяет жесткую тарифную сетку, и зарплата бюджетников будет зависеть от следующих факторов:,

— объема выполняемой работы;

— уровня образования, квалификации;

— профессиональных обязанностей работника;

— должностных требований и др.

Однако Правительством Российской Федерации должен быть утвержден базовый оклад для каждой квалификационной группы, а также определены дополнительные компенсационные и стимулирующие выплаты. Данные выплаты будут входить в систему оплаты труда и устанавливаться с учетом повышающих коэффициентов. Перечень выплат компенсационного и стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях устанавливается в соответствии с перечнем компенсационных и стимулирующих выплат, утвержденным Министерством здравоохранения и социального развития. Размер и порядок осуществления выплат стимулирующего характера будут определяться руководителем учреждения и предусматриваться коллективным договором, соглашением или локальным нормативным актом. Размер данных выплат будет зависеть от сложности и напряженности работы, непрерывного стажа, а также от наличия звания или ученой степени работника. Премии работникам бюджетного учреждения будут выплачиваться в зависимости от своевременного и качественного выполнения своих трудовых обязанностей в целях материальной мотивации работников за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, проявление инициативы и творчества.

Новая система оплаты труда работников бюджетных учреждений вводится с целью привлечения молодых специалистов, а также повышения качества услуг, предоставляемых бюджетными учреждениями. Размеры должностных окладов будут определяться руководителем учреждения. Они будут устанавливаться с учетом требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности, в зависимости от сложности и объема выполняемой работы.

Также хочется отметить, что система оплаты труда будет устанавливаться с учетом:

  • единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих;
  • единого тарифно-квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;
  • государственных гарантий по оплате труда;
  • перечня видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях, утверждаемого Министерством здравоохранения и социального развития;
  • перечня видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях, утверждаемого Министерством здравоохранения и социального развития;
  • примерных положений об оплате труда работников учреждений по видам экономической деятельности, утверждаемых федеральными государственными органами и учреждениями — главными распорядителями средств федерального бюджета;
  • рекомендаций Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;
  • мнения представительного органа работников.

Обратите внимание: должностной оклад руководителя учреждения определяется трудовым договором, устанавливается в кратном отношении к средней заработной плате основного персонала возглавляемого им учреждения и может составлять до пяти размеров указанной средней заработной платы. К основному персоналу учреждения относятся работники, непосредственно обеспечивающие выполнение основных функций, для реализации которых создано предприятие. Порядок исчисления размера средней заработной платы для определения размера должностного оклада руководителя учреждения устанавливается Министерством здравоохранения и социального развития.

Должностные оклады заместителей руководителей и главных бухгалтеров учреждений устанавливаются на 10 — 30% ниже должностных окладов руководителей этих учреждений.

Фонд оплаты труда работников учреждений формируется на календарный год исходя из объема лимитов бюджетных обязательств федерального бюджета, средств бюджетов государственных внебюджетных фондов и средств, поступающих от приносящей доход деятельности.

Выплаты компенсационного характера

Новой системой оплаты труда также предусмотрены выплаты компенсационного характера. Министерство здравоохранения и социального развития должно установить перечень видов таких выплат, а также стимулирующих надбавок. Данные выплаты будут устанавливаться в процентном отношении к должностным окладам по соответствующим профессиональным квалификационным группам или в абсолютных размерах.

Эти выплаты будут зависеть от таких факторов, как:

  • уровень профессиональной подготовки;
  • наличие высшей квалификационной категории или ученой степени;
  • сложность и объем выполняемой работы.

Конкретные размеры и условия осуществления выплат стимулирующего характера будут устанавливаться в коллективном договоре, соглашениях или локальном нормативном акте.

Заработная плата руководителя, его заместителей и главного бухгалтера также будет состоять не только из должностного оклада, но и из выплат компенсационного и стимулирующего характера. Данные выплаты будут устанавливаться таким же образом, как и для работников бюджетного учреждения, то есть в процентном отношении к окладам или в абсолютных величинах.

Выплаты стимулирующего характера будут производиться по решению федерального государственного органа, являющегося главным распорядителем средств федерального бюджета, из денежных средств, поступающих от приносящей доход деятельности.

В соответствии со статьей 144 Трудового кодекса Российской Федерации, утверждены Приказом Министерства здравоохранения и социального развития профессиональные квалификационные группы должностей работников высшего и дополнительного профессионального образования.

На три квалификационных уровня разделены работники административно-хозяйственного и учебно-вспомогательного персонала, на квалификационные уровни — профессорско-преподавательский состав и руководители структурных подразделений. Каждому квалификационному уровню соответствует одна-две должности профессорско-преподавательского состава и до двадцати должностей вспомогательного персонала.

Например, начальник лаборатории, помощник ректора и ассистент и преподаватель кафедры соответствуют первому квалификационному уровню, и их оплата труда немногим больше уборщицы. То есть до двадцати должностей интегрированы в одну квалификационную группу, в которой не учтены индивидуальные отличия работников, уровень обязанностей и характер выполняемых работ.

Постановление Правительства Российской Федерации № 583, регламентирующее переход на новую систему оплаты труда, было опубликовано в Российской газете 13 августа 2008 года в № 171 (4728), а уже в № 177 (4734) публикуются ответы на вопросы читателей заместителя министра здравоохранения и социального развития Александра Сафонова.

Так, на вопрос читателя: «Не получится ли так, что начальники будут злоупотреблять новым правом и «награждать приличной» зарплатой лишь любимчиков?», отвечает: «…Ведь зарплата самого руководителя будет напрямую зависеть от средней заработной платы всего персонала». А что же мешает поднять уровень средней оплаты труда следующим образом — сократить несколько должностей и повысить зарплату оставшимся работникам, но на пятьдесят процентов.

Проиллюстрируем ситуацию. В больнице три врача одной специальности получают зарплату в двадцать тысяч рублей, средняя зарплата — двадцать тысяч рублей, а фонд оплаты труда — шестьдесят тысяч рублей; сокращаем одну должность, оставшиеся двое
получают по двадцать пять тысяч рублей, средняя зарплата — двадцать пять тысяч рублей, а фонд оплаты труда — пятьдесят тысяч рублей, то есть экономится десять тысяч рублей. А руководитель данного учреждения получает сто двадцать пять тысяч рублей, то есть в пять раз больше средней зарплаты, против ста тысяч, которые он мог получать, если бы у него работали три врача.

Подобную ситуацию можно наблюдать в некоторых лечебных заведениях Саратовской области. Кабинетов врачей одной специальности насчитывается до восьми-десяти, а принимают один-два специалиста, и у дверей их кабинетов — очередь ни в чем не повинных пациентов.

В том же номере, где опубликовано интервью, — подавляющее большинство вопросов, касающихся критериев эффективности работы бюджетника, которые должно установить само учреждение, следуя инструкциям министерств и ведомств. Многие бюджетные учреждения устанавливают размер стимулирующих выплат до двадцати процентов от оклада, тем самым, предполагая, что повышают эффективность работы.

Некоторые учреждения формируют критерии оценки: за определенное количество печатных работ — определенный размер стимулирующей выплаты. А если преподаватель опубликует несколько монографий, свыше десятка статей?

Очевидно, что разработчики новой системы оплаты труда опирались на идеи, выдвинутые Р.И. Хендерсоном, но не проработали механизм внедрения в отечественную практику. На наш взгляд, новая система оплаты труда в существующем виде не способна стимулировать эффективность работы бюджетников, а ведь это ее главная цель. Нужна другая система оценки показателей, критериев эффективности работы, основанная на анализе значимости видов работ. Да, это не дешевый и не легкий путь, нужно ввести новую штатную независимую единицу, обучить ее подобной методике, привить лояльность к ней всех работников учреждения, внедрить сопутствующие методики, например, программу проверки плагиата.

Наш университет предлагал подобную методику, основанную на международном опыте, Правительству Саратовской области для внедрения новой системы оплаты труда работников муниципальных учреждений. Но, видимо, значимость фактора — цена — имела больший приоритет. Мы также понимаем руководителей бюджетных учреждений — они обязаны выполнять приказы министерств и ведомств.

Не секрет, что постоянную — «окладную» часть зарплаты (даже если она периодически пересматривается) работники очень скоро начинают воспринимать как должное, то есть основную свою функцию — стимулирования — она перестает выполнять. Поэтому одной из самых сложных и важных задач, стоящих перед руководителем, является разработка и внедрение в компании системы оплаты труда (СОТ).

Справедливости ради отметим, что деньги, сами по себе 1) не всегда выступают стимулом, 2) не являются единственным стимулом и 3) не всегда одинаково значимы для всех работников. Эффективная СОТ обязательно должна соответствовать следующим принципам:

  • быть «прозрачной» и легкой для понимания сотрудниками;
  • быть справедливой;
  • стимулировать к достижению целей, которые ставит перед собой компания.

При этом цели и результаты, которых хочет добиться компания, должны быть формализованы, сформулированы на понятном для каждого человека языке. Кроме того, результаты обязательно должны быть измеримыми. Также необходимо построить «мостик» между стратегическими целями и тактическими задачами по их достижению, то есть каскадировать цели до уровня непосредственных исполнителей — донести их до каждого работника. Эффективная модель оплаты труда — это управленческий инструмент, поскольку она стимулирует именно то поведение сотрудников, которое необходимо для достижения поставленных целей.

Проанализировав существующие системы оплаты труда и системы премирования, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемой для нашей компании может стать модель премирования, основанная на ключевых критериях эффективности (Key Performance Indicators, KPIs). Почему мы выбрали именно эту модель? Цель любого бизнеса — получение прибыли; прибыльность организации зависит от многих факторов, ключевой из которых — персонал. Система оценки деятельности работника, основанная на ключевых критериях эффективности труда показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, позволяющие выполнять планы по прибыли.

Для оценки результатов деятельности мы разработали перечень ключевых индикаторов достижения стратегических целей компании — небольшое количество показателей, позволяющих оценить прогресс, контролировать основные бизнес-процессы и качество оперативного управления. Целевая группа сотрудников, на которую распространяется эта модель, — административно-управленческий персонал. Почему был выбран именно этот сегмент? Потому, что именно от усилий управленцев и специалистов во многом зависит конечный финансовый результат компании.

Безусловно, при разработке модели премирования мы столкнулись с определенными сложностями. Подразделения компании можно отнести к двум группам: бюджетообразующие и сервисные. Оценить вклад сотрудников «центров прибыли» (например, отдела продаж) достаточно просто, а вот определить, как влияет на прибыль деятельность сотрудников «центров затрат» (например, отдела кадров), очень тяжело. Нам предстояло ответить на вопрос: «Как понять — плохо, или хорошо работает тот или иной отдел, департамент?» Для этого мы разработали Систему оценки деятельности подразделения и работника, основанную на ключевых критериях эффективности. Проект реализовывался поэтапно:

  • Первый этап. Определение, чего мы хотим от новой системы?
  • Второй этап. Описание и согласование ключевых критериев эффективности для каждого подразделения; соотнесение выбранных критериев с показателями прибыльности.
  • Третий этап. Разработка механизма премирования.

Первый этап. Задачи были сформулированы следующим образом:

  • СОТ должна стимулировать работника достигать целей, которые ставит перед собой компания;
  • деятельность работника следует оценивать по результату, на достижение которого он непосредственно может влиять (это гарантирует справедливость).

Например, работа бухгалтера, безусловно, влияет на общий результат — прибыль, однако это влияние косвенное, поэтому устанавливать прямую зависимость размера его премии от прибыли компании в целом, наверное, некорректно.

Второй этап. Мы прописали ключевые критерии эффективности для каждого подразделения и согласовали их с руководителями. Ключевые показатели эффективности деятельности — это ограниченный набор показателей, которые позволяют своевременно отслеживать наиболее важную для управления бизнесом информацию, а следовательно — более успешно управлять бизнесом. KPIs показывают, настолько результативной была деятельность отдельного работника, подразделения и компании в целом в отчетном периоде. В качестве KPIs могут использоваться как финансовые, так и нефинансовые показатели. Например, для коммерческого департамента были выбраны такие:

  • выполнение плана по реализации моторного топлива;
  • выполнение плана маржинального дохода.

По сути, перечисленные критерии и есть главные задачи, которые стоят перед конкретным департаментом. Все они соответствуют базовым принципам: измеримы, просты и понятны. С изменением ситуации на рынке и развитием самой компании, поставленные перед подразделениями задачи могут изменяться, поэтому показатели следует периодически пересматривать и, при необходимости, корректировать. Например:

  • если компания находится на этапе завоевания своей доли рынка, то акцент, наверное, следует сделать на привлечении новых клиентов (показатель — «количество новых клиентов»);
  • если запланированная доля рынка уже завоевана, более важным становится показатель «выполнение плана маржинального дохода» и т. п.

Следует отметить, что при разработке KPIs (как и вообще при планировании) необходимо отталкиваться от возможного, а не от достигнутого: тогда мы будем стимулировать людей и компанию в целом развиваться, добиваться лучших результатов.

На данном этапе мы провели ряд совещаний, в которых приняли участие все департаменты компании; на этих встречах были определены ключевые критерии (индикаторы), по которым можно определить, насколько хорошо (плохо) работает подразделение. Отмечу, что процесс разработки критериев многогранен и сложен. Руководителей подразделений нельзя просто заставить принять «спущенные» сверху требования: нужно показать им все преимущества нововведений и вовлечь в разработку собственных показателей. Это непросто было сделать, потому что все новое воспринимается людьми настороженно — тем более, если изменения затрагивают такие важные вопросы, как зарплата.

Формулируя критерии, мы задавали себе простые вопросы:

  • Для чего вообще существует этот департамент?
  • Какие основные задачи он выполняет?
  • Каким образом реализация поставленных задач позволяет подразделению зарабатывать деньги для компании?
  • Как мы узнаем, что задачи выполняются в полном объеме, в срок и без нарушений?
  • С помощью каких критериев (показателей) мы можем отследить качество и своевременность выполнения задач?

Некоторую сложность вызвало определение критериев для сервисных подразделений: юридического департамента, отдела кадров, департамента логистики и т. д., поскольку, как правило, эти подразделения оказывают только косвенное влияние на доход компании. Но и с этой задачей мы справились; например, для департамента управления персоналом были предложены следующие критерии:

  • своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала и АЗС);
  • выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок.

Как же «работают» ключевые критерии эффективности, как оценка деятельности на основе KPIs связана с уровнем материального стимулирования? Рассмотрим эти вопросы на примере оценки сотрудников двух отделов:

  1. Отдел подбора и развития персонала (табл. 1). Мы видим, что каждому из критериев присвоен определенный «вес» (тот или иной процент от суммы оклада). Для того чтобы не возникало разногласий при трактовке содержания критерия, в графе «измеритель» подробно описано, как следует понимать каждое слово: например, «своевременно» — значит, не более 30 рабочих дней, а «качественно» — значит, все подобранные сотрудники успешно проходят испытательный срок (отсутствуют факты увольнения). Главное, что каждый критерий можно измерить в конкретных показателях (а не просто описать в общих словах).

Табл. 1. Критерии оценки работы для отдела подбора и развития персонала

Критерии

«Вес» критерия (% от оклада работника отдела)

Измеритель

Качественное и своевременное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала)

Выполнение сроков заявки на подбор персонала:
• административно-управленческий персонал — 30 рабочих дней
• отсутствие увольнений во время испытательного срока (для ИТР)

Качественное и своевременное обеспечение предприятия кадрами (вакансии АЗС)

Выполнение сроков заявки на подбор персонала на АЗС — 20 рабочих дней

Выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок

Оценка выполнения задания руководителем

  1. Департамент логистики. Этот департамент состоит из нескольких отделов, перед каждым из которых поставлена конкретная задача (табл. 2). Выполнение этих задач — и есть ключевые факторы успеха, которые позволяют достичь стратегической цели компании (получение прибыли). Если АЗС простаивает из-за отсутствия топлива — компания несет убытки, если цистерны простаивают или не соблюдены сроки прохождения таможни — компания платит штрафы и т. д.

Табл. 2. Критерии оценки работы отделов департамента логистики

Отдел

Критерий

Удельный вес критерия (% от оклада работника отдела)

Измеритель

Отдел поставок

Отсутствие фактов простоя АЗС (АЗК) по причине несвоевременной доставки топлива

Отсутствие фактов простоя АЗС

• Доставка (возврат) цистерн без простоев и хранения.
• Срок растаможивания грузов совпадает со сроком, определенным таможенной декларацией

• Экономия средств (отсутствие штрафных санкций за простой, подачу, уборку вагона)
• Выполнение сроков

Отдел учета и хранения

Результат инвентаризационной работы

Отсутствие недостач

Соответствие заключений исходящего контроля входящему контролю качества топлива

Отсутствие актов о несоответствии входящего контроля качества топлива исходящему

Транспортный отдел

Затраты на 1 л перевезенного топлива не более X грн.

Соотношение фактических затрат на 1 л перевезенного топлива с плановым показателем Х грн.

Третий этап. На этом этапе мы разработали Положение о KPIs, где сформулировали базовые принципы нашей модели оценки и премирования:

1) премирование на основе KPIs — это право, а не обязанность компании;
2) и сам факт премирования, и размер начисленных сумм зависят от финансового результата компании за отчетный период.

Прописывая Положение, мы также определили ключевые моменты корпоративной системы оценки и премирования:

  • период премирования;
  • на кого распространяется действие Положения;
  • кто проводит оценку результатов деятельности;
  • кто ответственен за предоставление информации в конце периода;
  • кому и в какой форме должна быть предоставлена информация;
  • сроки предоставления информации.

Размер премии за отчетный период зависит от двух факторов:

1) выполнения плана по прибыли;
2) оценки по установленным критериям эффективности.

В каждом конкретном случае размер премии рассчитывается по формуле:

Сумма премии = k х % премии по итогам работы
за отчетный период,

где k — коэффициент, отражающий соотношение фактической прибыли, полученной предприятием по итогам работы за предыдущий период и плановой (факт/план).

Базовый размер премии рассчитывается в соответствии с оценкой по установленным критериям эффективности — как сумма оценок по всем критериям. При этом итоговая величина премии зависит от величины коэффициента (k):

  • если коэффициент ≥1,00, то премия начисляется полностью — в установленном размере;
  • если коэффициент ≤1,00, то размер премии корректируется с учетом коэффициента.

Рассмотрим пример

В соответствии с оценкой по KPIs размер премии составляет 10%, но если мы запланировали в следующем месяце получить прибыль 100 тыс. грн., а вышли на 80 тыс., то с учетом коэффициента k = 0,8 (80 : 100) работник получит премию в размере 800 грн. (а не расчетные 1 тыс. грн.). На наш взгляд, это справедливый подход: если компания не получила запланированную прибыль, значит, и премиальный фонд не сформирован в полном объеме.

Положение также регламентирует порядок оценки результатов работы и выплаты премии:

  1. В конце отчетного периода (в данном случае это месяц) каждый руководитель департамента предоставляет в отдел труда и заработной платы отчет (приложение), прилагая к нему заполненные таблицы и обоснование оценок.
  2. Далее полученная информация анализируется и предоставляется директору компании, а после утверждения передается для начисления в бухгалтерию.

Система оценки деятельности по KPIs в нашей компании работает уже более года. Спустя несколько месяцев с момента ее внедрения мы провели опрос среди наших сотрудников, для того чтобы узнать их отношение к нововведению. Полученные данные показали: более 70% опрошенных считают, что система стимулирует их работать лучше, а главное — им понятна конечная цель: прибыль компании, ее процветание и стабильность. Учитывая, что опрос был анонимным, мы склонны доверять полученным результатам.

Для любого человека очень важно ощущать свою значимость, понимать, что его усилия в достижении результата и личный вклад в общее дело оцениваются по достоинству. Поэтому мы считаем: новая система оценки и премирования выполняет свои главные задачи:

  • мотивирует сотрудников к эффективной работе;
  • своевременно предоставляет обратную связь по результатам работы;
  • формирует сопричастность работника целям компании.

К преимуществам разработанной нами системы можно отнести возможности анализа информации о качестве и эффективности работы отдельных сотрудников, отделов и департаментов, а также компании в целом. Проанализировав данные за несколько месяцев, мы видим, кто из работников (или подразделений) периодически не выполняет свои задачи, — это сигнал задуматься об эффективности руководителя. Кроме того, наличие объективных измерителей для каждого из критериев позволяет избежать субъективности при оценке результатов работы подразделения.

В заключение хочу поделиться выводами, которые я сделал, анализируя собственный практический опыт в управлении персоналом. Если руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, вовлеченными в работу, предлагающими новые идеи, то «просто периодически увеличивать им зарплату» — недостаточно! Деньги сами по себе не пробуждают и не стимулируют инициативность и энтузиазм. Принимая на ответственную (и высокооплачиваемую) должность человека, мы сначала оцениваем — подходит ли он нам, инициативен ли, способен ли брать на себя ответственность и так далее, и только затем назначаем ему высокое вознаграждение. Было бы ошибкой принять на работу посредственность, рассчитывая, что, получив большие деньги, он станет «генератором идей». Поощрять нужно тех, кто уже проявляет инициативу и показывает высокие результаты (как найти и привлечь таких людей в компанию — отдельный вопрос). Премия — это не аванс под будущие достижения, а выражение признания человеку за его заслуги!

Коваленко Валерия, руководитель отдела по управлению персоналом ГК «ПИОНЕР»

Журнал «Кадровое дело» № 8 август 2010

Бывают ситуации, когда сложившаяся в компании система оплаты труда перестает работать. Например, уровень дохода работника давно не корректировался и стал ниже предложений на рынке. Это спровоцировало снижение эффективности, лояльности сотрудников и появление поводов уволиться. Ведь в большинстве случаев именно зарплата позволяет сотруднику почувствовать свою финансовую состоятельность и поэтому так сильно влияет на его мотивацию. Поговорим о том, как изменить схему оплаты труда.

Почему не работает старая схема оплаты труда?

Чтобы найти ответ на вопрос, что не так с существующей в компании системой оплаты труда, надо ее тщательно проанализировать. Выделить достоинства и недостатки, моменты сбоев. Это ответственное мероприятие, складывающееся из поиска ответов на многочисленные вопросы (перечислены далее). При этом главная задача – найти как можно больше аргументов, свидетельствующих в пользу изменения системы. Для этого используйте такой алгоритм.

Шаг 1. Анализируем штатное расписание (разделы: «тарифная ставка», «надбавки»), сопоставляя с данными независимых экспертов об уровне дохода специалиста (по каждой должности). То есть задаем вопросы и ищем на них ответы:

  • соответствуют ли зарплаты тенденциям рынка (выше, ниже, среднее значение по рынку – данные берем из аналитических обзоров рекрутинговых агентств, смотрим в кадровом журнале, в объявлениях на сайтах по трудоустройству);
  • как устанавливается оплата труда для сотрудника (например, для более квалифицированных работников предусмотрена надбавка или премия, это нужно, чтобы понимать структуру дохода)*.

Шаг 2. Выясняем отношение персонала к существующей системе оплаты труда. Для этого задаем не прямые (иначе персонал будет завышать размеры зарплаты), а косвенные вопросы о том, например, сколько работнику нужно получать, чтобы ему хватало на жизнь; какая схема оплаты труда будет справедливой. Проводим выходное интервью с теми сотрудниками, которые увольняются (фиксируем, присутствует ли среди причин ухода низкая зарплата). Обсуждаем с руководителями, что лучше мотивирует сотрудников (например, премия по результатам труда, за новаторские разработки, возможности внутреннего совместительства и т. п.).

Шаг 3. Полученную на предыдущих этапах информацию сопоставляем с данными анализа штатного расписания. Делаем вывод о недостатках системы оплаты труда (например, воспринимается работниками как несправедливая, зарплата квалифицированных специалистов ниже рыночных значений, что провоцирует их на увольнения, руководители не имеют инструментов материального поощрения персонала и т. п.). Отмечаем достоинства системы (есть ли, например, разные виды премий).

Шаг 4. Разрабатываем концепцию изменений системы материальной мотивации в компании. То есть фиксируем проблемы, которые выявили в ходе анализа. Допустим, оплата труда ниже минимальных значений на 10 процентов, предлагаемых другими компаниями. Даем обоснование проблемы в виде фактов. Например, об уровне дохода на аналогичной должности из обзоров зарплат и вакансий конкурентов, о текучести персонала по мотивам низкой оплаты труда и т. п. Показываем, как проблема влияет на результативность персонала (насколько снизились плановые показатели) и как она отражается на работоспособности компании в целом (как не выполняются поставленные подразделению задачи). Предлагаем решение – новая система оплаты труда (допустим, повысить оклад, ввести премирование по результатам труда). Уточняем, как это отразится на фонде оплаты труда (если увеличит, то насколько), какие внести изменения в Положение об оплате труда (например, о премировании). При разработке проекта контактируем с финансовой службой, бухгалтерией, первыми лицами компании.

Шаг 5. Оформляем аналитические данные в виде документов (концепция и положение). Создаем слайды для презентации, содержащие положения проектов. Готовим аргументы, чтобы убедить собственников компании, генерального директора в необходимости изменений системы оплаты труда, и определяем, сколько на это потребуется времени (как правило, три-шесть месяцев).

Анна БУРОВА, директор по обучению и развитию ГК «Связной»:

«Как правило, задача убедить руководство не возникает там, где работа с системой оплаты построена правильно. Для этого необходимо, чтобы выполнялись следующие условия. Во-первых, проводить мониторинг изменений в оплате труда на рынке и предоставлять руководству информацию о том, где зарплаты находятся в настоящий момент по отношению к рынку в целом и к конкурентам. Во-вторых, находить возможность повышения окладов наиболее ценным сотрудникам за счет расширения их обязанностей или подключения к новым проектам. В-третьих, искать возможности перераспределения статей бюджета, привлечения резервов изнутри для изменения условий оплаты наиболее важных категорий работников. В-четвертых, тщательно продумать этапы изменений и контрольные точки, опираясь на которые будет принято решение об окончательном внедрении изменений в систему оплаты».

Когда корректировать систему оплаты труда?

Систему оплаты труда нужно обязательно пересмотреть, когда:

  • внедряются новые технологии и изменяется трудовая функция работников;
  • работникам непонятно, как происходит начисление заработной платы;
  • наблюдается отток персонала по причине низкой зарплаты;
  • необходимо сократить издержки на персонал.

Оцениваем кадровую политику

Для того чтобы создать и внедрить новую систему оплаты труда, также потребуется тщательно проанализировать стратегию компании, сложившуюся кадровую политику (если меняется схема материальной мотивации, то она должна способствовать достижению стратегических задач и не противоречить кадровой политике в целом)**.

Если компания нацелена на новаторство в своей отрасли, необходимы творчески мыслящие сотрудники. Следовательно, оплата труда должна быть конкурентоспособной на рынке (чтобы привлечь и удержать требуемых специалистов) и содержать бонус (премия по результатам) за новации на производстве (чтобы стимулировать творчество).

Организация, стремящаяся к экономии, будет сокращать затраты на персонал, то есть уменьшать его количество, но при этом увеличивать производительность каждого сотрудника. Поэтому доход рядового сотрудника, как правило, ниже среднего значения по рынку. Акцент в системе материальной мотивации делается на повышение производительности (допустим сдельно-премиальная или сдельно-прогрессивная схема оплаты труда). При этом есть компенсация низкой зарплаты за счет социального пакета, нематериальных ценностей (дружный коллектив, престижная компания и т. п.).

Сергей КОЧЕРГИН, IT-директор компании Coinstar Eurasia:

«Любым нововведениям, в том числе внедрению новой системы оплаты труда, предшествует аудит, то есть анализ издержек, решения по оптимизации трудозатрат. Например, для банковского сектора и страховых компаний гигантская статья трудозатрат приходится на организацию розничного обслуживания. В связи с этим компании стремятся сократить расходы на заработную плату, например, заменяя офисы обслуживания на банкоматы и сотрудников call-центров. Это приводит к оптимизации организации труда и перераспределению нагрузок. В конечном итоге так компании не только сокращают фонд оплаты труда, но и решают стратегические задачи – повышают качество обслуживания клиентов, вводят единые стандарты сервиса во всей сети».

В клиенто-ориентированной компании от персонала требуют постоянно изучать клиента, его психологию и стараться предупреждать его ожидания. Следовательно, ценятся сотрудники, умеющие налаживать контакт с клиентами, предлагать услуги, удовлетворяющие их запросам. А оплата труда работников складывается из базового оклада и, например, премии (на ее размер влияет степень удовлетворенности заказчика, которая выявляется путем устного или письменного опроса о качестве услуги).

Словарь HR-а

Сдельно-премиальная система – это система оплаты труда, в соответствии с которой зарплата начисляется исходя из выработки, а премия выплачивается, если сотрудник выполнил (или перевыполнил) производственное задание (см. формулу 1).

Сдельно-прогрессивная система – это система оплаты труда, в соответствии с которой выработка сверх нормы оплачивается по повышенным расценкам (см. формулу 2).

Как отладить новую систему?

Следующий этап работы с новой схемой оплаты труда – это ее согласования со всеми заинтересованными сторонами (из числа менеджеров и топ-менеджеров компании). По какой схеме действовать?

Во-первых, инициировать создание специальной комиссии, в состав которой войдут руководители подразделений. Комиссия корректирует концепцию и проект Положения об оплате труда и вырабатыет рекомендации по ее внедрению (сроки, этапы, подразделения).

Во-вторых, руководители на местах планируют мероприятия (например, беседы с целью ознакомить с новой схемой оплаты труда), которые позволят успокоить работников, удержать их от увольнения, разъяснить зарплатные принципы.

В-третьих, установить механизм обратной связи. Он реализуется через докладные записки с указанием причин недовольства новой формой оплаты труда и предложениями по ее совершенствованию.

Есть ли эффект?

Эффективность внедрения новой схемы оплаты труда можно измерить по таким показателям:

  • уменьшилась текучесть персонала (приблизительно в течение года после внедрения новой схемы оплаты труда, высчитывается по формуле: делим количество уволившихся по собственному желанию сотрудников на среднесписочную численность персонала и умножаем на 100 процентов);
  • повысилась результативность работы персонала, снизилось количество допущенных ошибок (в соответствии с запланированными показателями);
  • повысилось количество сотрудников, лояльных компании, довольных своей зарплатой (выявляются в ходе опросов, анализов данных о причинах увольнения);
  • решены стратегические задачи компании (отчеты топ-менеджеров) и др.

Разработка и внедрение новой схемы оплаты – очень важное для компании мероприятие, требующее согласованности действий всех руководителей и топ-менеджеров. Главная цель такой работы – отладка механизма справедливой оплаты труда. Если вам удастся это сделать, проблемы с текучестью, неудовлетворенностью и низкой результативностью персонала по большей части будут решены.

* Более подробно о механизме установления оплаты труда – в электронном тематическом приложении «Все о зарплате для кадровика с калькуляторами-помощниками» (к № 5 журнала «Кадровое дело»).

** Как скорректировать кадровую политику, читайте

Кредитная схема

При кредитной схеме вы сначала пользуетесь услугами, а потом платите. В конце месяца выставляется счет, который необходимо оплатить до 25 числа. Период расчета абонентской платы – один календарный месяц. Дата выставления счета – 5-е число каждого месяца. Период доставки счетов – до 15 числа (в электронном виде — до 10 числа). Дата оплаты — до 25 числа.

Например, если вы подключились к нашим услугам 20 декабря, счет будет выставлен за неполный месяц — с 20 по 31 декабря. Счет вы получите до 15 января, а оплатить его нужно до 25 января. Следующий счет будет выставлен с 1 по 30 января с датой оплаты до 25 февраля.

Авансовая схема

Авансовая схема доступна не для всех продуктов. При этой схеме вы сначала платите, а потом пользуетесь услугами. Период расчета абонентской платы – один календарный месяц. Дата списания денег со счета — 1-е число каждого месяца. Узнать свою схему оплаты можно в договоре илиЛичном кабинете.

Узнать свою схему оплаты можно в договоре, либо в Личном кабинете.

Куда приходит ежемесячный счет

  • На электронную почту
  • В личный кабинет
  • По СМС

Счет на электронную почту

Вы можете заказать доставку счета на электронную почту любым удобным способом: в Личном кабинете, по номеру 8 800 100 0 800 или через форму обратной связи. Мы будем ежемесячно присылать счет на указанный вами адрес электронной почты.

Счет в Личный кабинет

Перейти на электронный способ доставки счета можно через ваш Личный кабинет. Счет будет размещаться там же ежемесячно.

* Личный кабинет — информационно-справочный сервис для пользователей ПАО «Ростелеком».

Смс-информирование

Закажите СМС-информирование в Личном кабинете, по номеру 8 800 100 0 800 или через форму обратной связи. Каждый месяц вы будете получать СМС о выставлении счета, а также о поступлении денежных средств при его оплате.

Смс на короткий номер 2558

Сервис предоставляет клиентам-физическим лицам возможность бесплатно получить основную информацию о лицевом счете:

  • баланс
  • расшифровка последнего выставленного счета
  • последний платеж
  • список лицевых счетов

Также с его помощью вы можете подключить обещанный платеж и изменить способ доставки ежемесячного счета за услуги.

Чтобы воспользоваться сервисом, отправьте СМС на номер 2558. Услуга доступна, если подключен сервис СМС-информирования. Команды:

  • СЗ 1 или СЗ Б – запрос баланса
  • СЗ 2 или СЗ ЛС – список лицевых счетов
  • СЗ 3 или СЗ С — последний выставленный счет
  • СЗ 4 или СЗ П – последний платеж
  • СЗ 5 или СЗ ОП – подключить обещанный платеж
  • СЗ 6 или СЗ Д – изменить способ доставки счета

Интерактивное речевое меню

Вы можете узнать состояние лицевого счета по телефону 8 800 100 0 800 в разделе «Расчеты» Интерактивного речевого меню.

История платежей и начислений

Вы всегда можете посмотреть историю начислений и платежей в Едином личном кабинете.

Время поступления средств после оплаты

После оплаты денежные средства поступают на счет сразу же. Исключение — платежи в отдаленных от региональных центров отделениях «Почты России».

В Личном кабинете информация о зачислении средств появится через 5−10 минут.

Отключение услуг за долги

При кредитной схеме оплаты услуги могут быть отключены, если вы не оплатили их до 25 числа месяца, следующего за расчетным.

Перед отключением услуг мы проинформируем вас о задолженности по телефону, через СМС и электронную почту.

Восстановление работы услуг после оплаты

После оплаты задолженности услуги подключат в течение часа.

Если услуга не работает

Если услуга не работает по техническим причинам – обратитесь к нам по номеру 8 800 1000 800 или через форму обратной связи в Личном кабинете. За период отсутствия услуги сумма к оплате будет пересчитана.

Контроль и оптимизация расходов

Бонусная программа

Вступайте в Бонусную программу и обменивайте бонусы на подарки: минуты разговоров, пакеты телеканалов, скидки на услуги связи. Программа доступна для всех, кто пользуется Домашним телефоном, Домашним интернетом, Мобильной связью или Интерактивным ТВ.

Пакетные предложения

Пользуйтесь пакетными предложениями, чтобы получать подарки и скидки на услуги связи.

Детализация звонков

Закажите отчет о всех совершенных и принятых звонках по телефону 8 800 100 0 800, через форму обратной связи в Личном кабинете. Детализация поможет проанализировать ваши разговоры и подобрать самый подходящий тарифный план для местной, междугородной и международной связи.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *