Положение об оценке персонала

Оценка персонала является одним из инструментов формирования качественного штата сотрудников, которые отвечают заданным требованиям — квалификации, имеющимся навыкам и иным критериям, необходимым для выполнения обязанностей на высоком уровне.

Но так как параметров для оценивания достаточно много, а штат в большинстве случаев состоит из многопрофильных работников, порядок проведения оценки должен быть оговорен заранее с целью вынесения объективного решения на основании норм закона.

Что это за документ?

Положение об оценке персонала является локальным актом, созданным на предприятии с целью закрепления порядка проведения процедуры оценивания по критериям, которые можно назвать эталонными.

То есть сотрудник изначально принимается на работу в соответствии с заданными требованиями к квалификации, опыту работы и имеющимся навыкам, но вот насколько они соответствуют уровню, приемлемому для отдельно взятой компании, можно оценить только в процессе трудовой деятельности.

Также следует учитывать тот факт, что в зависимости от занимаемой должности и вмененных обязанностей, к каждому работнику могут предъявляться разные требования. Ведь есть руководители среднего звена и рядовые сотрудники, которые обязаны не только выполнять необходимый объем работы, но и обладать дополнительными навыками либо личностными характеристиками.

А в Положении как раз и присутствуют заранее разработанные критерии к разным должностям, с помощью которых возможно реально оценить вклад сотрудников в успешную деятельность компании и определить насколько отдельно взятый работник соответствует занимаемой должности посредством балльной системы.

На основании каких документов составляется?

Основным документом, который регламентирует трудовые отношения, является ТК РФ, и именно в соответствии с данным нормативным актом и создается Положение об оценке персонала, в котором должны быть учтены все права и обязанности и работников, и предприятия.

Трудовой кодекс РФ

В частности, на основании ст.22 руководство компании имеет право:

  • проводить специальную оценку квалификации работников;
  • определять необходимость в повышении квалификации;
  • требовать соответствия профессиональным стандартам, а также квалификации предъявленной к каждой должности.

В свою очередь работники в порядке ст.21 ТК РФ обязаны:

  • исполнять свои обязанности качественно и в срок;
  • выполнять установленные нормы труда;
  • повышать квалификацию в соответствии с требованиями к занимаемой должности.

Также при составлении Положения об оценке учитываются нормы, оговоренные в локальных актах предприятия, в частности:

  • должностной инструкции;
  • Правилах внутреннего распорядка;
  • Инструкциях по соблюдению правил техники безопасности.

В каких случаях требуется?

Основными целями проведения оценивания персонала является:

  • соотношение затрат между прибылью приносимой работником и затрат на его содержание;
  • осуществления контроля за качеством труда и необходимым объемом выполненных работ;
  • определение соответствия занимаемой должности;
  • необходимости в оптимизации кадров посредством перепрофилирования отдельно взятых сотрудников либо перевода для рационального использования их способностей.

Вышеуказанные цели являются долгосрочными и оказывают значительное влияние на трудовой процесс в целом, в связи с чем проведение оценивания является необходимостью, вызванной прямой взаимосвязью между наличием квалифицированного персонала и успешной экономической деятельностью предприятия.

То есть в организации в любом случае периодически должна проводиться оценка персонала для достижения выше оговоренных целей.

Конечно, как правило, оценка производится на основании утвержденных графиков — к примеру, 1 раз в год либо в полугодие в зависимости от специфики предприятия.

Однако в некоторых ситуациях, оговоренных в Положении, оценка может проводиться и в других случаях, внепланово:

  • в преддверии сокращения для определения преимущественного права на оставление в порядке ст.179 ТК РФ;
  • для повышения квалификации либо перепрофилирования в соответствии со ст.196 ТК РФ;
  • для закрытия образовавшейся вакансии из числа сотрудников компании;
  • премирования по результатам труда за определенный период;
  • контрольной оценки исполнения обязанностей в случае вынесения решения о не удовлетворительном результате в ходе плановой проверки.

Зачем нужна система оценки персонала? Читайте об этом на нашем сайте.

Каковы достоинства и недостатки самофотографии рабочего времени? Смотрите .

Оформляем положение об оценке персонала

В соответствии с п.572 Приказа Минкультуры № 558 Положение об оценке персонала является одним из обязательных документов, входящим в перечень кадровой документации. Соответственно на оговоренный документ распространяются нормы закона по оформлению Типовых документов.

Приказ Министерства культуры РФ от 25 августа 2010 г. N 558

Но так как каждая отрасль имеет свои особенности, Типовая форма Положения о проведении оценки утверждается отраслевыми приказами.

В частности, в организациях имеющих государственную форму собственности, созданы приказы по утверждению Типовой формы Положения о проведении аттестации, а коммерческие предприятия руководствуются общими нормами, применимыми к документации подобного рода.

Структура и разделы

Структура Положения об оценке сотрудников содержит следующие подразделы:

  1. Общие положения, в котором содержатся цели проведения оценки, перечень нормативных документов, на основании которых оговоренный документ создан и состав сотрудников, в отношении которых оценка может проводиться.
  2. Принципы оценки — к примеру, соответствия стратегическим задачам, стандартизированности процедуры, справедливости, системности и последовательности, объективности вынесенного решения.
  3. Предмет оценки, а именно квалификации, уровня компетенции, количественными и качественными показателями, результативностью труда, дополнительными навыками, личностными характеристиками.
  4. Виды и сроки оценки, в частности, перечень критериев, которые подлежат оценке, а также сроки проведения и основания.
  5. Балльная система оценки, в соответствии с которой производится подсчет.
  6. Результаты.
  7. Порядок подачи апелляции.
  8. Заключительные положения, в котором оговаривается срок действия локального акта.

По окончании основной части Положения должны присутствовать и приложения — бланк оценочного либо аттестационного листа и протокола либо решения комиссии по результатам проверки оценивания.

С образцом Положения об оценке персонала можно ознакомиться на нашем сайте:

Положение об оценке персонала

Его можно использовать в качестве Типового положения для создания документа подобного типа в любой организации.

Требования к документу

Как правило, любой локальный акт имеет стандартные требования, а именно 11 либо 14 шрифт, нумерация страниц, отступы и маркировочные списки, не является исключением и Положение об оценке персонала, которое оформляется в соответствии с инструкцией по делопроизводству.

Но визуальное расположение норм не так важно, как иные требования, а именно:

  • закрепленные нормы должны соответствовать нормам федерального законодательства и не нарушать либо ухудшать права работника в сравнении с действующим законодательством, ведь на основании ст.8 ТК РФ при несоблюдении оговоренной нормы Положение может быть признано недействительным;
  • локальный акт надлежит оформлять на государственном языке, не зависимо от того в каком федеральном округе расположено предприятие;
  • нормы, закрепленные в Положении об оценке должны соблюдаться всеми сторонами правоотношений, то есть и руководством предприятия и работниками.

Что собой представляет метод оценки персонала 360 градусов? Читайте в нашей статье.

Аудит по охране труда — что это такое? Смотрите .

Каковы критерии деловой оценки персонала? Узнайте .

Кто и как утверждает?

Положение об оценке персонала, как правило, утверждается руководителем предприятия и председателем Профсоюзного комитета, на основании норм установленных законом, а именно ст.372 ТК РФ, согласно которой участие профсоюза при принятии и утверждении локальных актов на предприятии является обязательным.

То есть в левом верхнем углу Титульного листа Положения должно присутствовать согласование с руководством профсоюза. А вот в правом углу уже присутствует утверждение директором либо начальником компании.

Нужен ли приказ?

Однако создания Положения о проведении оценки персонала недостаточно, ведь сам локальный акт может являться таковым только после утверждения соответствующим распорядительным документом, то есть приказом либо распоряжением, в котором оговаривается не только утверждение данного документа, но и вступление его в силу, а также сроки действия.

К приказу об утверждении Положения, а также к самому Положению издается еще ряд локальных документов, а именно:

  • Приказ о создании аттестационной комиссии, постоянно действующей либо временной;
  • Положение о действии комиссии с условиями создания и критериями отбора, а также полномочиями лиц, избранных в оговоренный орган.

Пример приказа:

Приказ о создании аттестационной комиссии

Положение об аттестационной комиссии

Положение об оценивании персонала является локальным актом, создание которого продиктовано не столько нормами закона, сколько насущной необходимостью компаний, которые стремятся не только получить прибыль, но и создать высококвалифицированный персонал для плодотворного труда и великих открытий в сфере экономики.

Как показывает практика, из-за незнания основ грамотного внедрения систем оценки эффективности персонала, вместо увеличения продуктивности бизнеса, можно получить демотивированный коллектив.

Выжать из персонала все, оставив за собой «выжженное поле» и демотивированный коллектив? Или внедрить нацеленную на рост и развитие потенциала сотрудников систему оценки, получив на выходе увеличение продуктивности бизнеса? Кажется, ответ очевиден. Однако на практике не все работодатели понимают столь существенную разницу, нередко выбирая ложный путь из-за незнания основ грамотного внедрения систем оценки эффективности персонала.

«Я категорически не хочу, чтобы меня оценивали! Меня это демотивирует! Ну и что мне от проставления этих баллов?! Хочется уйти с работы и больше не возвращаться. Честно говоря, подумываю об увольнении», — жаловалась моя хорошая знакомая. Профи с большой буквы. С огромным стажем, увесистым багажом успешно реализованных проектов, публичных наград и прочее и прочее. Такова была ее реакция на внедренную в компании систему оценки эффективности персонала, которая, к слову, являла собой новомодную модель прозападного толка.

Причина, по мнению HR-консультантов, банальна и проста: плохо донесенная до персонала цель оценки либо ее отсутствие. Возможно, некорректная система оценки компетенций и мотивации данного специалиста, а также непроведенная адаптация западной системы к украинским реалиям. К слову, в самой компании на наш запрос относительно сложностей внедрения системы оценки персонала ответили отрицательно. Мол, никаких проблем не возникало, демотивированных сотрудников у нас нет.

Подобных примеров множество. Ими пестрят профессиональные HR-чаты, ими делятся сотрудники компаний, внедрявших подобные системы. Дабы избежать негативных последствий и не превратить внедрение системы оценки эффективности персонала (далее — ОЭП) в сплошной стресс, необходимо соблюдать несколько ключевых правил.

Правило 1. Точно определить цель

Прежде всего решение о внедрении системы оценки персонала должно быть обоснованным. Первый вопрос, на который необходимо ответить руководству компании, — каковы цели внедрения системы оценивания и какого результата ожидаете достичь. Только после того как на эти вопросы есть четкий ответ, можно приступать к разработке критериев системы оценивания. И никак не раньше.

При этом компания может преследовать самые разные цели:

  • определение результатов работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал);
  • определение возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создание целенаправленной программы развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников);
  • построение системы мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования).

На практике мы столкнулись со следующими формулировками целей компаний при внедрении ОЭП: повышение продуктивности работы компании в целом, экономия всех видов материальных ресурсов, выявление эффективных и неэффективных сотрудников, установление четкой связи между достижением индивидуальных целей и материальным вознаграждением (премирование и депремирование, а в ряде случаев — увольнение неэффективных кадров).

На практике уже на первом этапе внедрения систем оценки могут возникать сложности. Как правило, они связаны с отсутствием конкретной цели или с ее неверной постановкой. Итогом оценивания ни в коем случае не должны быть «репрессии» в виде увольнений и сокращения бонусов, убеждены специалисты. Ведь такие действия могут демотивировать людей, тогда как должны, наоборот, стать средством мотивации.

Правило 2. Наладить коммуникации с персоналом

Определившись с целью, перед внедрением системы оценки работников необходимо их подготовить. Не секрет, что люди с опаской относятся к любым изменениям, которые они не до конца понимают. Особенно если речь идет об оценивании эффективности их работы. «Когда-то я работала в производственной компании, где никогда не проводилась оценка. Поэтому, когда руководство поставило сотрудников в известность о грядущем оценивании, это было воспринято с опаской. Но после разговора с менеджментом люди поняли, что внедрение такой системы для них полезно, и отнеслись к оценке как к диалогу, который позволяет повысить их эффективность», — поделилась своим предыдущим опытом работы нынешняя сотрудница компании «Майкрософт Украина».

Таким образом, диалог менеджмента и коллектива очень важен. Это означает, что внедрению системы оценки персонала должно сопутствовать налаживание коммуникаций между ними.

Это может происходить, к примеру, в рамках принятого в компании письменного общения руководства и подчиненных. «В нашей компании оценка начинается с письменного обращения руководителя к каждому из работающих. Мы пришли к выводу, что успех данной системы лежит в разъяснении того, что оценка дает в первую очередь самому сотруднику, — говорит HR-директор «Майкрософт Украина» Анна Подгорная. — Если он не понимает, для чего система вводится, или у него есть подозрения, что основная цель — наказание, то естественно будет сопротивление». Дабы избежать каких-либо негативных проявлений и организовать открытое обсуждение процесса, в компании ДТЭК использовали как коммуникативный инструмент корпоративную газету. В специальных публикациях для сотрудников была четко прописана вся система — ее цели, сроки и способы внедрения, критерии оценки персонала, результаты, которых компания должна достичь с ее помощью, а также то, как эта система отразится на стимулировании за хорошую работу. Развернутая информация такого рода сразу устраняет большое количество проблем в виде слухов, недомолвок и опасений среди работников.

В некоторых компаниях с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству. Главное, чтобы менеджмент был готов отвечать открыто, не замалчивая истинные цели оценки. Не стоит сбрасывать со счетов и наиболее простой и доступный способ донесения новостей до широкой общественности — собрания, где можно не только рассказать о новациях, но и увидеть ответную реакцию сотрудников, выслушав их мнения и обсудив все вопросы коллегиально.

Правило 3. Определиться с подходами к оценке

Следующим важным шагом на пути внедрения ОЭП должен стать выбор инструмента оценки. Таковыми являются тесты, собеседования, опросники и ролевые игры, или как их еще называют бизнес-симуляции. Эти инструменты могут использоваться в процессе аттестации (performance appraisal), в основе которой лежит оценка по компетенциям (необходимые профессиональные качества той или иной категории персонала) и ключевым индикаторам деятельности (KPI).

На сегодняшний день аттестация внедрена во многих украинских компаниях и проводится, как правило, раз в полгода-год. «Руководство ставит перед каждым подчиненным цели и через полгода оценивает, насколько данный сотрудник выполнил эти обязательства. На основании этого ему могут начисляться бонусы», — говорит Илона Шарова, заместитель генерального директора компании Хадсон, отмечая, что аттестация может также использоваться с целью развития персонала или кадровых перестановок внутри компании.

Аттестация может проводиться как собственными силами компании, так и с привлечением профессиональных консультантов. «Одним из профессиональных инструментов является методика оценки персонала «360 градусов» или иначе еще «круговая оценка», которая предполагает, что оценку сотруднику дает не только его руководство, но и он сам, его коллеги, подчиненные (а иногда клиенты или подрядчики)», — отмечает Илона Шарова. По ее словам, преимущество этого метода для компании в том, что он прост как в проведении, так и в интерпретации полученных данных. Автоматизированность данного инструмента позволяет с легкостью его использовать крупным компаниям, у которых есть заводы, фабрики и торговые точки, удаленные друг от друга.

Более сложным решением оценки персонала является Центр Оценки/ Развития (Assessment center/ Development center), который должен проводиться с привлечением профессиональных консультантов. Центр Оценки/ Развития являет собой комбинацию поведенческих упражнений и тестов, позволяющих оценить сотрудника по определенному набору компетенций с высокой точностью и объективностью. Такое решение рекомендуется применять, например, в случае подбора кандидата на ключевую должность, планирования вертикального карьерного передвижения, разработки программ развития ключевых талантов.

Корпоративная культура компании во многом должны определять выбор определенного решения. Например, если в компании работают преимущественно молодые сотрудники, можно, в том числе применять интерактивные инструменты оценки (скажем, бизнес-симуляции). Если же в компании работают люди старшего поколения, более уместными могут быть собеседования, анкетирования/ опросы. В случае с методикой оценки персонала «360 градусов» — ее уместно применять в «открытых» компаниях, практикующих предоставление обратной связи сотрудникам».

Решившись использовать ту или иную систему оценки важно помнить, что ни одна из них не совершенна и не дает 100%-ной точности. Поэтому ряд компаний использует комбинированный подход. Помните, что создание системы оценки эффективности персонала — процесс индивидуальный для каждой компании. Поэтому очень важно выбрать адекватный и соответствующий бизнес-задачам, а также корпоративной культуре компании метод оценки. Чтобы избежать ошибок специалисты рекомендуют внедрить тестовую версию системы оценивания, в которую максимально быстро можно будет внести изменения при необходимости.

Правило 4. Обучить топ-менеджмент оценке персонала

Решив внедрить систему оценки персонала, важно понимать, что привлеченные со стороны специалисты (если таковые были изначально) могут провести оценивание один раз, а вот дальнейшая работа ложится полностью на плечи руководства компании, и в особенности менеджеров подразделений. Роль последних особенно важна, ведь они являются связующим звеном между высшим руководством и персоналом. Именно к ним сотрудники будут обращаться с возникающими вопросами, и именно от них зависит создание атмосферы, отношение к системе оценки со стороны коллектива. Именно поэтому крайне важно донести до них суть системы, ее цель и важность для всего коллектива и успешности деятельности компании.

Как показывает опыт украинских предприятий, нередко линейные менеджеры, непосредственно работающие с персоналом, не знают, что делать с системой оценки эффективности, хотя и согласны с важностью ее внедрения, понимают, что система дает возможность развивать сотрудников, более объективно их оценивать. «В связи с этим первое, что мы сделали, прежде чем внедрить систему, это провели тренинг для менеджеров», — рассказали в Группе компаний АХА в Украине. Тренинг был организован с тем, чтобы обучить менеджеров работать с людьми, выстраивать обратную связь, развивать компетенции свои и своих подчиненных. Ведь именно на основе оценивания руководство принимает решение о материальном вознаграждении наиболее успешных сотрудников. В этом деликатном вопросе ошибки недопустимы, поэтому очень важно обучить менеджеров грамотно оценивать своих подчиненных.

Хотя, соглашаются эксперты, в большинстве компаний не удается избежать влияния человеческого фактора. Руководитель в любом случае дает субъективную оценку, и зачастую она может быть ошибочна, поскольку личные отношения и эмоции (не касающиеся рабочих моментов) не позволяют объективно оценить того или иного сотрудника. Очень часто возникающие «прецеденты несправедливости» сводят на нет уважительное и серьезное отношение к системам оценки как сильному мотиватору. А в некоторых случаях это становится поводом для обострения отношений в коллективе, ведь у одних работников появляется аргументация, свидетельствующая о предвзятом к ним отношении, которое выражается в выставляемых им более низких оценках в сравнении с коллегами по цеху.

Правило 5. Обеспечить обратную связь

На всех этапах, особенно в процессе оценки и после оценивания, важна обратная связь. Как правильно подметили в одной компании, оценка персонала — это не односторонний процесс. Это всегда диалог, в котором обе стороны могут услышать мнение друг о друге, о позитивных и негативных моментах работы, которые либо мотивируют, либо не мотивируют на достижение хорошего результата. Именно поэтому многие руководители (компаний/ подразделений) ошибочно думают, что суть процесса оценки — в проставлении баллов подчиненным. Крайне важно уметь выслушать сотрудников относительно того, что их беспокоит, мешает работать, как можно усовершенствовать систему работы/ оценки, как лучше мотивировать персонал. При этом подобный диалог не должен оставаться не замеченным и не принятым ко вниманию, ведь в противном случае вся выстраиваемая система сведется к нулю и будет восприниматься как очередная бюрократическая процедура.

Обратная связь должна строиться на демократичной основе, не должна быть тайной или возможностью только «избранных» и должна нести какие-то изменения с учетом высказываемых пожеланий. Одним словом, эффективность оценивания сводится на нет, если за этим не следует никаких изменений в самой компании. «Люди, пройдя такое оценивание, психологически настраиваются на изменения — новую систему тренингов, увеличение бонусов и т. д. Не получив ожидаемого эффекта, в следующий раз сотрудники отнесутся к оценке просто как к формальной процедуре. Поэтому не должно быть оценивания ради оценивания», — говорит Илона Шарова.

Эксперты отмечают, что данное правило отечественными компаниями часто игнорируется, что является одной из главных и грубейших ошибок. Впрочем, было бы несправедливо обвинять их в полном пренебрежении этим правилом. Во многих компаниях система послеоценочных действий четко прописана и выполняется, оказывая положительное действие на мотивацию и рост эффективности работы персонала.

Этапы внедрения системы оценки эффективности персонала

  1. Определение цели ОЭП.
  2. Информирование каждого сотрудника о проводимой оценке, ее целях, целесообразности и о его перспективах, связанных с оцениванием.
  3. Реализация ОЭП:
    • Четкое разделение функций между отделами. Определение целей каждого отдела компании.
    • Составление древа целей компании. Определение задач каждого работника в структуре глобальных целей компании.
    • Составление карты ключевых индикаторов деятельности для каждого сотрудника.
    • Составление и подписание индивидуальных планов работы, включающих индивидуальные цели и сроки их достижения.
      Через полгода промежуточная оценка выполнения индивидуальных планов.
    • Анализ. Оценка причин невыполнения: неэффективность работы сотрудников или влияние внешних факторов (состояние на рынке и пр.).
    • Составление плана мероприятий по усовершенствованию работы каждого работника.
    • Комплексная годовая оценка.
  4. Анализ. Обсуждение. Определение индивидуальных планов развития каждого сотрудника. Применение поощрений или наказаний.

Составляющие постоянной части фонда оплаты труда
Показан процент компаний, формирующий переменную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора

  • Индивидуально, в зависимости от договоренности с сотрудником –– 70%
  • В зависимости от грейда/категории должности –– 15%
  • В зависимости от распределения ФОТ на подразделение –– 11%
  • В зависимости от проводимой два раза в год оценки, по результатам которой постоянная часть может быть увеличена от 1 до 20%; в зависимости от объема продаж; почасовая оплата –– 4%

Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда (бонусы, премии)
Показан процент компаний, формирующих постоянную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора

  • Выполнение индивидуально поставленных задач –– 28%
  • Личная договоренность с сотрудником –– 22%
  • Достижение ключевых показателей эффективности –– 15%
  • Прибыль компании –– 15%
  • Доход компании –– 15%
  • Другое –– 5%

Источник: «Слабое звено в системе оплаты труда»,
TOTAL HR Consulting, май 2009 г.

Алена Симонова
Источник: Справочник по управлению персоналом

Общая методология разработки системы оценки персонала раскрывается на примере ее создания в редакции издательского дома.

Постановка задачи, или Жила-была компания

Компания «А» – независимая издательская организация, существует на рынке 15 лет, один из лидеров региональных СМИ. Выпускает несколько собственных периодических изданий. Численность персонала – 400 человек. Идея создания системы оценки сотрудников возникла в ходе работы над проектом по реорганизации подразделения «Редакция рекламно-информационной газеты», и рассматривалась эта процедура как завершающая часть преобразований. А их необходимость возникла в связи с изменением внешних условий.

На региональный рынок вышло федеральное издание, ориентированное на тот же сегмент рынка, что и газета компании «А», и в том же формате. Сильный конкурент начал упорно теснить газету с лидирующих позиций, и по ряду показателей ему удалось ее обойти, что немедленно отразилось на прибыли. Структура редакции и внутренние бизнес-процессы, сложившиеся несколько лет назад, когда газета была фактически монополистом и клиенты «стояли в очереди», в ситуации жесткой конкуренции стали все чаще давать сбой.

На момент кризиса работа редакции строилась следующим образом. Существовала бизнес‑единица «Издательская группа». В подчинении ее руководителя находилось несколько структурных подразделений – редакция газеты «А», редакция журнала (каждая со своим редактором и штатом сотрудников), а также поддерживающие: отдел верстки и корректуры – обслуживал нужды газеты и журнала, отдел рекламы – работал только с газетой «А», отдел распространения – занимался всеми изданиями компании.

В новых условиях проявились недостатки сложившейся структуры. Основные из них следующие:

  1. Изолированность рекламного отдела от редакции, как следствие – отсутствие единой стратегии и низкая заинтересованность специалистов по рекламе в развитии «сложных» секций газеты.
  2. Ответственность одного редактора за все секции данного издания, поэтому обеспечение полноценного развития каждой из них вызывало большие трудности.
  3. Самостоятельность отдела верстки и корректуры, в результате чего редактор влиял на качество и сроки этих работ только опосредованно, через издателя, а это замедляло процесс производства номера и размывало зоны ответственности.

Реорганизация

Генеральный директор организовал рабочую группу и поставил перед ней задачу: изучить ситуацию и создать программу по повышению эффективности издания. Проведенная работа повлекла комплексную реорганизацию редакции газеты:

  1. В структуре редакции выделены проекты, каждый из которых возглавил отдельный руководитель, имеющий в подчинении несколько журналистов и специалистов по рекламе. Он обеспечивает стратегическое развитие и эффективность работы соответствующих секций.
  2. Группа верстки и корректуры вошла в структуру редакции. За проектами были закреплены определенные специалисты, которые отвечают перед руководителем проекта за качество своего труда.
  3. Сформирована группа выпуска, отвечающая за подготовку номеров по всем проектам к выходу в свет, а также за качество работы фотокорреспондентов.

Изменения коснулись и непосредственно редакционных работников (их мотивации и планирования деятельности), появились новые требования к ним. Теперь нужно было создать систему, которая помогала бы отслеживать соответствие этим требованиям и давала бы объективную и достаточную информацию для принятия управленческих решений. Таким образом, возникла задача разработки и внедрения системы оценки сотрудников редакции.

Проект по разработке системы оценки

С помощью системы оценки руководство редакции газеты «А» планировало:

  • информировать персонал о новых требованиях;
  • контролировать и развивать сотрудников (оценить соответствие должности и на основании данных о компетенциях создать программу развития специалистов);
  • мотивировать (платить «за результат», т. е. на основе системы грейдов и премирования за достижение показателей эффективности).

На этапе реорганизации для издания были сформулированы плановые показатели прибыли от продаж рекламы (в разрезе по секциям) и утверждены планы содержательного развития секций. Все это было детализировано до уровня каждого сотрудника и вместе с прочими качественными критериями отражено в должностных инструкциях.

Оптимизация усилий

Для определения ключевых групп сотрудников использовался принцип Парето (выбор 20 % должностей, которые оказывают 80 % влияния на выполнение главных функций). Для остальных позиций на начальном этапе применялся критерий «отсутствие претензий со стороны руководителя». В редакции «А» в категорию должностей, наиболее влияющих на результат, были включены руководители проектов, журналисты, специалисты по рекламе. Именно для них было решено в первую очередь выстроить полный цикл процедуры «задача-оценка-мотивация» на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Для еженедельной и ежемесячной оценки компания выбрала формы устных и письменных отчетов по определенным показателям, а для ежегодной аттестации оказалось необходимым разработать несколько опросников по областям знаний (грамотность, техника продаж, знание рынка) и базовую форму оценки методом «360 градусов». Подробно о методе, его разработке и внедрении смотрите в книге П. Уорда «Метод 360 градусов».

Таким образом, в системе оценки сотрудников редакции были задействованы все горизонты планирования: оперативный, тактический и стратегический (пример распределения информации по этим уровням см. в прил. 1).

Инструменты оценки

Разработка инструментов для ежегодной аттестации – трудоемкий процесс. Возьмем традиционный показатель эффективности работы журналиста: «Подготовленные в соответствии с утвержденным планом-графиком материалы, удовлетворяющие требованиям редакции». При разработке долгосрочной системы оценки он должен быть детализирован и разбит на компетенции (например, грамотность, владение техникой интервью, навыки компоновки текста и пр.) с указанием желательного уровня.

В связи с этим несколько рекомендаций. Нужно последовательно выделить факторы, которые:

  • можно измерить и оценить;
  • целиком зависят от действий сотрудника;
  • именно сейчас очень важно контролировать (проблемные зоны). К примеру, дисциплина важна, но если с ней все в порядке – ее можно не включать.

К определению факторов оценки нужно обязательно привлекать экспертов в предметной области – главного редактора, руководителя отдела рекламы и др.

Итак, в редакции для трех групп должностей – руководитель проекта, журналист, специалист по рекламе – были определены ключевые факторы оценки (см. таблицу).

Таблица

Каждый из указанных в таблице факторов был спроецирован на 4-балльную оценочную шкалу («слабо», «требует улучшения», «хорошо», «превосходно»). В результате появился документ «Оценочная шкала должности» (его часть см. в прил. 2), который стал одним из инструментов оценки и, одновременно, наглядным описанием требований к должности.

Нельзя сказать, что оценка работника редакции «слабо» – это всегда 1 балл по всем факторам, а «превосходно» – это всегда 4 балла. Дело в том, что некоторые требования не предъявлялись к сотрудникам раньше, поэтому несправедливо было бы сразу ждать от них соответствия высоким стандартам. И наоборот, для «натренированных» годами компетенций даже хороший уровень по некоторым факторам считался недостаточным. В связи с этим возникла необходимость составить профили для каждого уровня компетентности, что давало возможность определить «вилки» значений их показателей, а также проводить качественный сравнительный анализ профилей сотрудников.

Для повышения объективности оценки и исключения возможности набора нужного количества баллов за счет не самых значимых факторов в систему оценки был включен критерий «вес», показывающий важность каждого фактора для компании и для выполнения задач в рамках должности. Главный редактор распределил 100 % веса, разделив его по факторам пропорционально их значимости (см. прил. 2).

Сопутствующие задачи

Далее была установлена последовательность этапов оценки и разработаны удобные бланки – «Самооценка», «Оценка руководителя» (см. прил. 3), «Оценка команды». Также было определено, кто будет задействован на каждом этапе (метод «360 градусов» предполагает участие в оценке нескольких сторон) и как будет организована циркуляция документов и обработка данных.

Для примера в приложении 3 представлен порядок аттестации журналиста.

Приложение 1. Алгоритм оценки журналиста

Приложение 2. Оценочная шкала должности «Журналист»

Приложение 3. Бланк «Оценка руководителя » (для журналиста)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *