Разъяснительная беседа с сотрудником

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

  • Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
  • Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
  • Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
  • Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

  1. Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
  2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…
  3. Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
  4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
  5. Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».
  6. Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»
  7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз. Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п. 4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Владимир Беляев
«B-training»

ГАРАНТ:

См. данную форму в редакторе MS-Word

Приложение N 50
к Порядку организации
прохождения службы в органах
внутренних дел Российской
Федерации

Рекомендуемый образец

ЛИСТ БЕСЕДЫ С___________________________________________________________________ (должность, специальное звание, фамилия, имя, отчество (при наличии) сотрудника) Место проведения беседы_____________________________________________ Дата _____________________Время_____________________________________ Направление на ВВК выдано___________________________________________ Стаж службы на момент беседы в календарном и льготном исчислении _________________________________________________________________________ Дата рождения____________________Возраст___________________

В ходе беседы сотруднику разъяснены:

основание для расторжения контракта в соответствии с Федеральным законом от 30 ноября 2011 г. N 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». При наличии одновременно нескольких оснований для прекращения или расторжения контракта и увольнения сотрудника со службы в органах внутренних дел, предусмотренных частью 1, пунктами 1, 3, 4, 8, 9, 11, 12 и 16 части 2 и пунктами 1 и 3 части 3 статьи 82 названного Федерального закона, контракт прекращается или расторгается по одному из этих оснований по выбору сотрудника согласно поданному им рапорту;

обязанность сдать закрепленное за ним оружие, иное имущество и документы в соответствующее подразделение, служебное удостоверение и жетон с личным номером в кадровое подразделение, а все числящиеся за ним носители сведений, составляющих государственную тайну, — в структурное подразделение по защите государственной тайны.

Доведены положения Федерального закона от 19 июля 2011 г. N 247-ФЗ О социальных гарантиях сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации», касающиеся пособий и денежных выплат в связи с увольнением со службы в органах внутренних дел:

(часть 7 статьи 3) сотрудникам, общая продолжительность службы в органах внутренних дел которых составляет 20 лет и более, при увольнении со службы в органах внутренних дел выплачивается единовременное пособие в размере семи окладов денежного содержания;

(часть 11 статьи 3) при увольнении со службы в органах внутренних дел по выслуге лет, дающей право на получение пенсии, сотрудникам по их желанию выплачивается денежная компенсация за неиспользованный в год увольнения основной отпуск полностью, а при увольнении по иным основаниям пропорционально периоду службы в год увольнения;

(часть 5 статьи 11) граждане Российской Федерации, уволенные со службы в органах внутренних дел с правом на пенсию и имеющие стаж службы в органах внутренних дел 20 лет и более (в том числе в льготном исчислении), имеют право на медицинское обслуживание, установленное сотрудникам частью 1 данной статьи, а члены их семей и лица, находящиеся на их иждивении, имеют право на медицинское обслуживание, установленное членам семей сотрудников частью 3 данной статьи;

(часть 1 статьи 11) сотрудник имеет право на бесплатное медицинское обслуживание, в том числе на изготовление и ремонт зубных протезов (за исключением зубных протезов из драгоценных металлов и других дорогостоящих материалов), на бесплатное обеспечение лекарственными препаратами для медицинского применения по рецептам на лекарственные препараты, выданным врачом, а также изделиями медицинского назначения в медицинских организациях Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации в порядке, установленном Правительством Российской Федерации;

(часть 3 статьи 11) члены семьи сотрудника и лица, находящиеся на иждивении сотрудника, имеют право:

на медицинское обслуживание в организациях государственной или муниципальной системы здравоохранения и подлежат обязательному медицинскому страхованию на общих основаниях;

на медицинское обслуживание в медицинских организациях МВД России в порядке, определенном Правительством Российской Федерации. При амбулаторном лечении они обеспечиваются лекарственными препаратами для медицинского применения за плату по розничным ценам, за исключением случаев, если в соответствии с законодательством Российской Федерации плата не взимается.

(часть 6 статьи 11) гражданин Российской Федерации, уволенный со службы в органах внутренних дел с правом на пенсию и имеющий стаж службы в органах внутренних дел 20 лет и более (в том числе в льготном исчислении), члены его семьи и лица, находящиеся на его иждивении, имеют право на приобретение один раз в год путевок на лечение в санаторно-курортное или оздоровительное учреждение МВД России или Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации за плату в размере соответственно 25% и 50% стоимости путевки, определяемой соответственно руководителем МВД России, руководителем Федеральной службы войск национальной гвардии Российской Федерации, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Доведены положения нормативных правовых актов МВД России о пенсионном обеспечении в системе МВД России.

Документы, необходимые для назначения пенсии:

1. Заявление о назначении пенсии.

2. 2 фотографии 3×4.

3. Справка из пенсионного фонда о неполучении пенсии.

4. Справка о составе семьи.

5. Свидетельство о болезни.

6. Копия паспорта.

7. Копия диплома.

8. ИНН СНИЛС.

9. Копии удостоверений, на основании которых осуществляется реализация прав и льгот, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

10. Расчет выслуги лет (предоставляется кадровым аппаратом).

11. Денежный аттестат (предоставляется кадровым аппаратом).

⇐ ПредыдущаяСтр 111 из 131

Помимо перечисленных выше, важными способами мотивации можно считать меры дисциплинарного воздействия за совершение того или иного проступка, т. е. неисполнения или ненадлежащего исполнения работником по своей вине возложенных на него трудовых обязанностей.

Рассмотрим формы такого воздействия.

1. Беседа в неофициальной обстановке. Она может предупредить дальнейшие нарушения и большие проблемы в будущем.

2. Устное предупреждение. Сначала объясняются суть претензий. Затем надо выслушать нарушителя и его объяснения, узнать, как он собирается менять ситуацию. Затем вся ответственность возлагается на него. Решение менеджера менее эффективно, чем решение подчиненного, поэтому руководитель лишь предлагает свою помощь. Согласуется план действий и определяется дата, когда подчиненный должен дать ответ.

3. Письменное предупреждение делается в том случае, если поведение не изменилось после устного предупреждения или имело место другое нарушение. Оно всегда заносится в личное дело.

В письменном предупреждении отражаются:

¨ ФИО работника, дата, описание нарушения (конкретно), подписи;

¨ характер, дата, место, количество раз, когда нарушение было совершено, прошлые меры, их дата, принятые решения; ожидаемое исполнение (план, сроки действия);

¨ последствия повторения нарушения (формы наказания).

4. Испытательный срок для изменения ситуации.

5. Отстранение от должности.

За время отстранения, согласуемого с высшими инстанциями, проводится расследование, о котором нарушителя информируют. После принятия решения о наказании версия самого работника заслушивается еще раз. Решение должно быть оформлено письменно и подшито в личное дело.

6. Принудительное увольнение.

Дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения, применяются также по отношению к руководителям организации и их заместителям.

Взыскание должно следовать не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни работника и его пребывания в отпуске.

При повторных дисциплинарных воздействиях необходимо сформулировать суть ситуации, напомнить о прежних предупреждениях, уточнить наличие объективных обстоятельств, послуживших причиной повторных нарушений, назвать следующее дисциплинарное взыскание, его причины, указать возможные пути разрешения проблемы, подтвердить свою заинтересованность в подчиненном.

Применение взысканий, не предусмотренных законодательством, уставами и положениями о дисциплине, недопустимо.

¨ Наказание применяется за конкретный проступок.

¨ Мера наказания должна учитывать специфику действия и характер человека, тяжесть проступка, обстоятельства его совершения, предшествующую работу и поведение сотрудника.

¨ Наказание должно быть своевременным и обязательно приводиться в исполнение.

¨ Нельзя наказывать коллектив.

До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. В случае отказа его дать (что не является препятствием для взыскания) составляется соответствующий акт.

Приказ (распоряжение) о дисциплинарном взыскании объявляется работнику под расписку в течение 3 рабочих дней со дня его издания. В случае его отказа подписать указанный приказ (распоряжение) также составляется акт.

Меры дисциплинарного взыскания применяются к отдельным недобросовестным работникам лишь в необходимых случаях. Прежде чем наказывать, надо задать вопрос: «Что это даст?», а не «За что?» Но если игнорировать нарушения, они могут стать повсеместными.

При нецелесообразности наказания руководитель должен прежде всего напомнить подчиненному о его обязанностях, сделать устное замечание, внушение, разъяснение.

Для этого предназначены дисциплинарные беседы, призванные проинформировать работника, указать на недостатки поведения, исправить ошибки, заручиться пониманием принятых норм поведения, постараться вернуть к их соблюдению. Такие беседы проводятся, если нарушение было сознательным, серьезным (невыполнение нормативов, воровство, неподчинение, обман, фальсификация информации и проч.).

Незначительные нарушения: опоздания, затянувшиеся перерывы, прогулы, небрежность в одежде и проч.

Цели дисциплинарной беседы:

¨ улучшение выполнения работником своих обязанностей;

¨ помощь в решении проблем, возникающих при выполнении работы, в самосовершенствовании, сохранении занимаемой должности;

¨ исключение нарушения норм в дальнейшем.

Перечислим предпосылки дисциплинарной беседы.

1. Сбор и анализ информации о сотруднике и его работе, социально-бытовых условиях дома, взаимоотношениях в коллективе (ее можно почерпнуть из личного дела, итогов аттестации, наблюдений, бесед).

2. Принятие факта нарушения дисциплины как проблемы, порожденной не только им, но также руководителем и ситуацией.

3. Учет различия ценностей, установок, знаний, опыта, образования, взглядов подчиненного и руководителя, их неодинакового жизненного опыта, свойств личности, понимания возможных последствий нарушения.

4. Учет психологических особенностей подчиненного: конфликтности, наличия внутренней установки на неподчинение, невосприимчивости к убеждению, восприятия руководителя.

Беседа происходит конфиденциально. Вначале руководитель создает положительный эмоциональный фон, позволяет подчиненному расслабиться.

Затем формулирует суть нарушения, объясняет свое понимание происходящего (даже если сотрудник не прав, следует собрать против него все факты, которые ему предоставить), выслушивает объяснения работника, определяет истинную причину возникновения проблемы, объявляет о наказании, просит избавить в дальнейшем от необходимости таких бесед.

После этого руководитель предлагает конструктивные варианты дальнейших действий, убеждается, что они поняты, т. е. заканчивает разговор на положительной ноте. Через некоторое время он проверяет, была ли оказана работнику необходимая помощь и как изменилось его поведение; при необходимости ¾ хвалит.

Взыскание не должно рассматриваться как месть, поскольку осуществляется в соответствии с критериями. Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не к личности, провинившийся внутренне соглашается с его мерой, чувствует за собой вину, готов принять требования руководителя.

Нельзя впоследствии напоминать о наказании и поступке, его вызвавшем, изменять привычный стиль общения с человеком.

Едва ли не основным элементом дисциплинарной беседы является критика, т. е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе.

Правила осуществления критики:

¨ недопустимость критики без нужды;

¨ конфиденциальность;

¨ доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему);

¨ высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;

¨ аргументированность, конкретность, исключение общих выражений;

¨ отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего;

¨ подчеркивание возможности устранить недостатки и демонстрация готовности прийти на помощь;

¨ смягчение разделением вины, сравнением с собой;

¨ оперирование только проверенными фактами;

¨ недопущение критики за случайные ошибки (те сферы, где они неприемлемы, должны быть закрыты для подчиненных до тех пор, пока они не приобретут нужной квалификации);

¨ недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытаться скрыть промах).

Немецкий психолог Г. Альбрехт предложил стратегию ошибок:

1. Признаваться в совершенных ошибках себе и окружающим. Если ошибку можно исправить самостоятельно, надо это сделать и не трубить о ней. Об ошибках, которые могут иметь негативные последствия и которые самостоятельно не удается исправить, надо сообщать руководителю, но без многократных извинений и самоуничижения. Надо занять активную позицию и предложить решение проблемы.

2. Быстрее исправлять ошибки. При необходимости следует просить помощи коллег, не перекладывая на них ответственности. Исправление ошибки на месте оставляет благоприятное впечатление. Первая ошибка в расчет не принимается. Пока на ошибках учатся, их можно простить.

3. Проанализировать причины и попытаться избегать в будущем. Причины ошибок: отсутствие времени, информации, усталость, отвлечение на другое дело, неправильная оценка ситуации и своих возможностей (особенно характерно для женщин), недостаточная коммуникабельность.

4. Восстановить собственную профессиональную репутацию. Для этого надо оценить, как ошибка повлияла на нее. Но об этом нельзя думать постоянно. Надо, собрав свои силы и мобилизовав сильные стороны, начать исправлять положение. О том, что сделать для этого, следует спросить у руководителя.

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону.

Причинами неудачной критики являются: формальность, назидательность, нравоучительность, угрозы, оскорбления.

Для человека важно сохранять самоуважение, поэтому при критике вступает в силу социально-психологический закон «охраны территории», в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции. Кроме того, у нас с детства иммунитет к замечаниям, выговорам, нотациям, поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; и высказываться следует косвенно.

В европейских компаниях существуют обширные традиции по оценке и развитию персонала. Наверное, поэтому многие украинские компании предпочитают перенимать опыт своих западных коллег, адаптируя его к нашим реалиям. В рамках годовой оценки персонала современные руководители часто используют «развивающий диалог» с подчиненными, который предполагает проведение анализа достижений сотрудника в уходящем году и формирование ключевых целей на будущий год. От качества проведения такого диалога зависит то, с каким настроением и какими мыслями сотрудник продолжит работу. Поэтому необходимо соблюдать некоторые принципы, чтобы диалог был эффективным как для того, кто его проводит, так и для того, с кем его проводят.

Наталья ДЕГТЯРЕВА,
психолог, бизнес-тренер, партнер бизнес-центра «Национальный»

Каждый руководитель использует довольно разнообразный набор инструментов управления персоналом, и каждый инструмент важно применять осознанно, целенаправленно и регулярно. Беседа (диалог) с подчиненным — наиболее простой, но при этом весьма универсальный инструмент управления персоналом, который является сильным мотивирующим фактором.

Цель беседы может быть следующей:

— информационная — ознакомление нового сотрудника с его должностными обязанностями и правилами работы организации; обсуждение планов работы; новых проектов, дополнительных задач, поручаемых сотруднику и пр.;

— развивающая — получение руководителем обратной связи от сотрудника и предоставление сотруднику обратной связи от руководителя. Например: обсуждение долгосрочных планов развития сотрудника, анализ результатов его работы, обсуждение предложений и консультации с сотрудником;

— оценивающая — оценка результатов работы сотрудника по истечении определенного срока или, например, по завершении проекта. В ходе такой беседы руководитель объясняет сотруднику, как он оценивает результаты его труда, что сделано хорошо, а что не очень, высказывает пожелания на будущее.

В этой публикации мы поговорим о проведения «Развивающего диалога с подчиненными», в ходе которого обычно преследуются все три цели: информирование, развитие и оценивание. Руководитель информирует подчиненного о планах и целях компании на долгосрочный и среднесрочный периоды; совместно с подчиненным оценивает уровень достижения поставленных на отчетный период целей и задач; ключевым в этом диалоге является формирование индивидуального плана развития личностных и профессиональных навыков сотрудника на будущий период, фиксирование ключевых целей на следующий отчетный период.

Оптимального эффекта можно достичь, если:

— развивающий диалог проводить регулярно в конце года;

— развивающий диалог проводит лично непосредственный руководитель или руководитель на уровень выше (для особо ценных специалистов);

— продолжительность встречи составляет 60–90 мин.;

— руководитель мониторит достижения сотрудника и возникающие трудности на протяжении всего года, что дает четкое представление о реальной ситуации;

— беседу проводить на основании накопленных данных по итогам деятельности сотрудника за год, данных о соответствии его занимаемой должности, определения причин и факторов повышения эффективности работы, разработки планов работы и корректировки отношения сотрудника к работе на предстоящий период, выработки рекомендаций для профессионально-должностных перемещений и пр.;

— в процессе диалога использовать единые и понятные обеим сторонам стандарты и критерии выполнения работы;

—результаты встречи фиксировать в документе «Ключевые цели и области развития на 2012 год».

Процедура проведения развивающего диалога с сотрудником состоит из 4-х этапов:

1. Подготовка сотрудника.

2. Подготовка руководителя.

3. Проведение диалога развития с сотрудником.

4. Заполнение бланка «Ключевые цели и области развития на 2012 год».

Давайте детально рассмотрим каждый этап.

Этап 1. Подготовка сотрудника. Подготовка сотрудника важна, прежде всего, для него самого. Чтобы диалог не стал стрессовой ситуацией, сотруднику за две недели направляют информационное письмо с подробным описанием вопросов, самой процедуры проведения диалога и общими рекомендациями. Перед прохождением диалога развития сотруднику рекомендуется подготовить ответы на следующие вопросы:

− В какой степени Вами достигнуты рабочие цели предыдущего года? Оцените уровень достижения по каждой цели.
− Каковы Ваши сильные стороны? Определите те сферы, которые Вы планируете развивать прежде всего.
− Каков Ваш план действий для продолжения личного и профессионального развития в будущем году?
− Определите и четко опишите 3–7 личных целей, на достижении которых Вы хотели бы сконцентрироваться в следующем году. Каким образом Вы будете оценивать их достижение?
− Продумайте свои планы на долгосрочный/среднесрочный период, чтобы Вы могли четко и ясно их описать.

Этап 2. Подготовка руководителя. Чтобы диалог с сотрудником был эффективным, руководителю нужно создать психологический контакт с сотрудником, собрать максимально полную информацию о целях и рабочих результатах сотрудника и проанализировать, какого уровня развития сотрудник достиг по каждому параметру. Постоянный мониторинг в течение года поможет руководителю составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах. Очень важно использовать в процессе диалога единые и понятные стандарты и критерии выполнения работы. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит сотрудник, и вступать с ним в диалог.

Вопросы, которые помогут руководителю подготовиться к проведению развивающего диалога:

− Какие годовые цели стояли перед сотрудником?
− Что конкретно планировалось достичь/сделать за отчетный период?
− Что было сделано (количественно и качественно)?
− Что не удалось сделать и почему?
− Какие задачи запланированы на будущее? Сформулируйте цели и приоритеты по его профессиональному развитию.

Продумайте способы реализации поставленных целей.

− Как можно оценить их достижение (Как можно понять, что они достигнуты?)
− Проанализируйте сильные и слабые стороны сотрудника. Как можно улучшить сегодняшние результаты? Что для этого необходимо сделать?
− Решите, каким образом Вы будете осуществлять контроль достижения поставленных целей.

С психологической точки зрения руководитель должен иметь в виду, что цель диалога — повышение мотивации и лояльности сотрудников, помощь в повышении эффективности их работы, максимизация отдачи от каждого сотрудника и более полное использование их профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Вопросы руководителя во время диалога также призваны определить факторы, негативно действующие на работу сотрудника.

Важно наметить реальные шаги для повышения эффективности работы и профессионального роста сотрудников в будущем и четко зафиксировать ожидания обеих сторон.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *